La posibilidad y la obligación

Hace una semana escribí acerca de los espacios abiertos, y de cómo algunos de mis ex-colegas no comprendían que yo defendiese el uso de despachos individuales para todo el mundo. Pocos días después tuve una charla interesante con un conocido acerca de este tema, y recurrí a una analogía que, a riesgo de resultar un poco paternalista, creo que funciona bien.

Recuerdo cuando, en los años 80, en España comenzó a funciona la ley del divorcio. Yo era muy joven, pero aún así recuerdo cómo los que apoyábamos dicha ley tuvimos que explicar a los carcas y reaccionarios que no la apoyaban que la existencia de una ley del divorcio simplemente iba a permitir divorciarse a quien lo desease. No iba a obligar a nadie a hacerlo. Al mismo tiempo, permite seguir casado a quien lo desee, y no seguir casado a quien no lo desee.

Del mismo modo, tener despachos individuales permite colaborar a quien lo desee, y permite trabajar de forma individual a quien así lo quiera. No obliga a nadie, si no que da la libertad de escoger. Esa libertad no existe en un entorno abierto.

Creo que ese es el punto clave de mi argumento: en un entorno abierto no hay libertad para escoger. En un entorno cerrado (con despachos y salas comunes), sí.

Cómo leer un email

Hace un par de semanas escribía acerca de cómo escribir un email. Si escribir un email no es trivial, leer un email tampoco lo es. Y responder un email, menos aún. En este post pretendo explicar algunas técnicas relativas a la lectura del email que te llega a diario, la toma de decisiones que esta lectura implica, y la ejecución de dichas decisiones. Aunque el título de este post alude solamente a la lectura del email, un poco en serio y un poco en broma, “leer” el email es mucho más que leerlo. Leer el email implica leerlo, comprenderlo, decidir qué hacer con cada mensaje concreto (responderlo de inmediato, responderlo más tarde, tomar alguna acción como consecuencia del email, etc.) y finalmente eliminarlo. Dejemos claros algunos conceptos:

• Leer un mensaje significa eso, leerlo. Incluyendo comprender lo que dice.
• Una vez comprendido lo que dice un mensaje, su contenido habitualmente nos coloca en una situación de alguno de los siguientes tipos:
  • N: No hay que hacer nada. El mensaje era meramente informativo y no necesitamos hacer absolutamente nada en consecuencia.
  • R: Es preciso responder al mensaje con alguna información. En otras palabras, el mensaje es una pregunta o solicitud de información.
  • A: Es preciso ejecutar una acción. En otras palabras, el mensaje es una solicitud para que llevemos a cabo cierto trabajo.
  • U: No sabemos qué hacer. A veces, los mensajes son confusos y no tenemos claro qué se espera de nosotros.
• Llevar a cabo la acción o respuesta que el mensaje nos solicite se denomina resolver el mensaje. Por ejemplo, si el mensaje es del tipo R en la lista anterior, resolver el mensaje significa responderlo.
• A menudo, resolver un mensaje no significa que la conversación finalice; por el contrario, es probable que el intercambio de mensajes continúe a lo largo del tiempo. Zanjar la conversación significa resolver un mensaje del mejor modo posible de modo que las probabilidades de finalizar la conversación con éxito sean óptimas.
• Una vez resuelto un mensaje, es necesario eliminarlo. Esto puede llevarse a cabo borrando el mensaje de forma permanente, o bien archivándolo para su posterior consulta.

Calibrando los objetivos del novato

Creo que hay un detalle de mis posts más recientes que no ha quedado muy claro. He explicado (aquí, aquí y aquí) que cada persona debe de ser la responsable única de establecer los objetivos que juzgue apropiados en relación a sus plazos, esfuerzos y recursos necesarios para las tareas que dicha persona va a acometer. Es decir, si Alice va a documentar los requisitos del sistema SuperPlus, entonces Alice es quién debe decir cuánto esfuerzo es necesario, cuánto va a tardar, y qué necesita para hacerlo bien.

Por supuesto, hacer ésto no es fácil. Es relativamente habitual que las personas más experimentadas cometan errores al realizar estimaciones de esfuerzo o tiempo, y no digamos las personas más novatas. Estimar no es fácil. Por esta razón, quiero incidir en dos puntos. El primero es sencillo, y me limito a citar a Steve McConnell en Software Estimation: estimar es el último recurso. Si puedes contar, cuenta. Si no puedes contar, entonces calcula. Si tampoco puedes calcular, entonces juzga. Es decir: un “juicio experto” significa utilizar técnicas estadísticas que siempre van a arrojar cierto error poco deseable. Es mejor utilizar datos “de verdad” cuando los haya. Por ejemplo: si te pido que me digas cuántas canicas hay en la pecera que hay sobre mi mesa (imagina que puedes ver la pecera llena de canicas), el método más fiable no es emitir un juicio experto, si no contar las canicas una a una. Si no pudieses contar las canicas (porque la pecera está sellada y no se puede abrir, por ejemplo), entonces tendrías que intentar calcular el número de canicas, utilizando quizá alguna fórmula geométrica que pusiese en relación el volumen de la esfera con su capacidad de teselar el espacio. Si tampoco pudieses calcular (porque no conoces la fórmula o porque ésta es demasiado compleja, por ejemplo), entonces tendrías que usar tu buen juicio experto, recurriendo, por ejemplo, a tu experiencia pasada con peceras y canicas similares. En resumen: usa tu juicio de experto solamente como último recurso.

Espacios abiertos

En alguna ocasión he mencionado el tema de los espacios abiertos. Me refiero a esas oficinas donde muchas personas trabajan compartiendo una gran habitación. Hay multitud de variantes: a veces el espacio es totalmente abierto, y las mesas se disponen en filas o en grupos; a veces se usan mamparas de media altura para delimitar pequeños grupos de mesas (y de personas); otras veces se usan plantas u otros elementos para organizar el espacio. A veces, las salas albergan cinco o seis personas, pero otras veces son inmensas, llegando a alojar a cientos de trabajadores. Como pollos en una granja, vaya.

Esta forma de organizar el espacio contrasta con formas más cerradas, las cuales utilizan habitaciones convencionales (a veces llamadas “despachos”) para alojar a unas pocas personas (dos o tres), o incluso a un solo individuo. Los despachos tienen paredes y puertas, creando un espacio cerrado, fragmentado, muy diferente al espacio abierto descrito en el párrafo anterior.

DeMarco y Lister cuentan, en el capítulo 9 de Peopleware, que el modelo del espacio abierto surgió como de la nada y, sin justificación previa, atendiendo probablemente a razones de conveniencia para arquitectos e interioristas, puesto que hace más fáciles las tareas de distribución de las conducciones eléctricas, de datos y de aire acondicionado y facilita el acceso a los diferentes lugares. Sin embargo, nunca se ha demostrado que los espacios abiertos mejoren la productividad de los empleados. Curiosamente, y también según DeMarco y Lister, el argumento de la productividad se ha usado reiteradamente para apoyar el uso de los espacios abiertos frente a la alternativa más tradicional de los despachos cerrados. Estos autores citan, por ejemplo, el artículo de R. Dittrich “Open-Plan DP Environment Boosts Employee Productivity”, publicado en Data Management, vol. 22 en 1984, el título del cual hace mención clara a la pretendida relación entre la productividad de las personas y la organización del espacio de forma abierta (“open-plan” en inglés). Sin embargo, cuando uno lee el artículo, la productividad de las personas ni se menciona: todas las razones que se dan a favor de los espacios abiertos son de índole arquitectónica o ingenieril, como he señalado antes. En palabras de DeMarco y Lister, la única forma en que se ha intentado demostrar la relación entre el aumento de la productividad y la organización del espacio de forma abierta ha sido solamente por afirmación reiterada. Nada más.

¿Para qué sirve la calidad?

Habrás oído hablar de la calidad en el trabajo. Que si esta empresa produce resultados de muy buena calidad, que si esta persona no ofrece más calidad que esta otra. Pero… ¿para qué sirve la calidad? ¿Por qué estamos, normalmente, dispuestos a pagar por ella? Esta pregunta puede parecer muy fácil de responder; te reto a que lo intentes.

La respuesta más habitual a esta pregunta es algo así como esto:

La calidad proporciona mayor valor a un producto (o servicio), por lo cual podemos pedir un precio mayor por él.

O sea, que un producto (o servicio, da igual) de mayor calidad que otro puede venderse por un precio más alto. Los potenciales clientes no se extrañarán de que tu producto, que tiene mayor calidad, sea un poco más caro que los demás, porque todo el mundo entiende que la calidad se paga. Otra cosa es que, en un momento dado, un cliente concreto prefiera adquirir un producto más barato y de menor calidad; esto responde a opciones concretas y coyunturales. Pero estarás de acuerdo conmigo en que a nadie le extraña, en general, que los productos de mayor calidad se vendan por precios más altos.

Delegación y fallos de compromiso

En el post anterior describí por qué es mejor confiar que vigilar. Acabé diciendo que una de las ventajas del “modelo australiano”, o modelo que propugna la confianza en las personas en vez de la vigilancia, es que nos permite delegar con facilidad.

Cuando hablo de delegar, no me refiero a la delegación “a la española” de “oye, fulano, vete mirando el proyecto Xyz y ya me contarás lo que te parece cuando puedas”. Eso no es delegar; eso es una chapuza. Me refiero a la delegación seria, basada en estimaciones, compromisos e incertidumbre bien gestionada. Cuando tú delegas de esta manera, y la persona en quién has delegado no te responde del modo esperado, se produce lo que yo llamo un fallo de compromiso. Esto es bastante habitual cuando la persona es nueva en el equipo o no está habituada a trabajar de este modo, pero con el tiempo y tus enseñanzas, es de esperar que los fallos de compromiso tiendan a cero. Observa la siguiente conversación:

Bob: Hola, Alice. Creo que habías quedado de enviarme hoy el documento de requisitos de SuperPlus.

Alice: Ufff… sí. Pero no lo he podido terminar.

Bob: Vaya. ¿Y por qué no?

Alice: Pues no he tenido tiempo.

Hasta aquí, esta conversación llama poco la atención. Seguro que te has visto en situaciones parecidas, ya sea como Alice o como Bob, en más de una ocasión. Pero vayamos más allá. Imagina que eres Bob. ¿Qué harías ahora, después de que Alice te dice que no ha tenido tiempo?

Vigila o confía

Hace unos años tuve una conversación muy interesante con un compañero de trabajo en la universidad. Hablábamos de cómo abordar el siguiente problema: imagina que estás a cargo de un pequeño equipo, digamos tres o cuatro personas, para trabajar en un proyecto conjunto, de cualquier tipo. ¿Cómo vas a asegurar que esas personas van a trabajar en lo que tienen que trabajar, y no van a dedicarse a leer el periódico, charlar con sus amigos o simplemente pasar el rato sin pegar palo al agua?

He de decir que mi compañero de trabajo era italiano, aunque la conversación se desarrollaba en Australia. En la misma mesa, mientras desayunábamos bagels de arándanos con mantequilla y cappuccinos, nos acompañaban dos colegas más, australianos, que no participaban en en grueso de la conversación aunque de vez en cuando intervenían puntualmente. Es interesante señalar esto porque las diferencias de nacionalidad implican ciertas diferencias culturales que, a su vez, se manifiestan en diferencias a la hora de buscar soluciones al problema.

A grandes rasgos, mis colegas australianos no veían mayor problema. Para ellos, el problema era un no-problema, porque asumían que un trabajador va a hacer su trabajo. Sin más. La cultura australiana es así. Son extremadamente confiados. Por ejemplo: cuando yo fui a trabajar allí, apenas me pidieron papeles. Pude abrir una cuenta bancaria, operar con ella y solicitar una tarjeta de crédito por teléfono, antes de llegar al país. No tuve que enseñar mis títulos ni nada para que en la Universidad se creyeran que yo era quién decía ser. En fin. Que asumen que un profesional que dice que va a hacer un trabajo, pues lo hace.

La fórmula mágica

Aitor me ha pedido en un comentario en el blog de Fernando que explique los detalles de mi “fórmula mágica”. Esto de “fórmula mágica” lo digo un poco con retranca gallega, porque de mágica tiene poco. En resumen, se trata de un conjunto de técnicas y reglas sencillas que llevo usando bastante tiempo para gestionar proyectos de ingeniería, investigación, desarrollo y producción, siempre en el área del trabajo con el conocimiento.

Estoy contento con mi “fórmula mágica”. Llevo unos 12 años usándola y, en general, funciona bien. En mi experiencia, funciona mejor que los enfoques más tradicionales, que describo a continuación. No quiero decir con esto que mi fórmula funcione siempre o con cualquier persona; no. He conocido personas que no supieron, pudieron o quisieron adaptarse a mi forma de ver las cosas, y organizaciones que no superion, pudieron o quisieron ver las ventajas, con lo cual mi fórmula no pudo funcionar. Sin embargo, y tras más de una década aplicando mi enfoque de forma sistemática, creo que los resultados son claros: mi “fórmula mágica” es superior.

Tradicionalmente, la gestión de proyectos se basa en principios tayloristas, tomados de los procesos de producción industrial, que asumen que las personas son piezas intercambiables en una gran maquinaria, y que es posible optimizar el throughput de dicha maquinaria optimizando el caso nominal, es decir, el modo de funcionamiento considerado “normal”, sin prestar demasiada atención a los modos transitorios de puesta en marcha y parada de dicha maquinaria. Estos principios, y otros más, son elegantemente explicados por (quién si no) DeMarco y Lister en el capítulo 2 de Peopleware.

Cómo escribir un email

Continúo escribiendo acerca del email. En este post pretendo dar mi visión acerca de cómo se debe escribir un email. Parece sencillo, ¿no? Pues no tanto. Hay buenos emails y malos emails, y un buen email es probable que ahorre tiempo y confusiones tanto a su remitente como a sus destinatarios. Toma nota.

Para empezar, escribe tu email como si estuvieses escribiendo una carta a sus destinatarios. ¿Cómo, que no sabes qué es una carta? Ummmm… Es un mensaje escrito en papel que se enviaba físicamente de un lugar a otro hace tiempo, antes de que existiese internet. En serio: imagina que se trata de una carta y no de una conversación hablada. Esto quiere decir, básicamente, lo siguiente:

• Estructura el texto según los principios de la retórica que has estudiado en la escuela. Ah, no has estudiado retórica en la escuela. Bueno. Entonces, estructura el texto según los principios de la retórica que tu sentido común te dicte. Y estudia retórica, por favor. Estructurar el texto significa introducir el tema que quieres tratar, dar los detalles, y concluir, en este orden.
• Evita el uso excesivo de abreviaturas, coloquialismos y otras formas del lenguaje hablado que no son propias del registro escrito. Por supuesto, evita jerga SMS y otras corrupciones similares. Aunque estas formas coloquiales puedan dar colorido a tus emails y proporcionarles un tono desenfadado y alegre, también pueden dar lugar a confusiones y malentendidos.
• Escribe bien. Es decir, no cometas faltas de ortografía ni omitas la puntuación necesaria. Me siento un poco ridículo escribiendo esto, pero es necesario decirlo. Tengo en mi bandeja de entrada cientos de emails patéticos de personas que creen que usar internet significa escribir todo en minúsculas y sin puntos ni comas.
• Sé educado. Por escrito, los imperativos que a menudo usamos en el lenguaje hablado suenan fatal. Da las gracias y pide las cosas con amabilidad.

No me interpretes mal; no quiero decir que un email ha de ser siempre formal y adornado con arabescos rimbombantes. En absoluto. Lo que quiero decir es que los principios de comunicación que siempre han funcionado bien con las cartas también valen para el email. Y que los modos de comunicación oral que solemos utilizar por teléfono o de viva voz no funcionan tan bien. La razón, como te puedes imaginar, es que el email es, ante todo, un medio escrito y, por lo tanto, se parece mucho más a una carta tradicional que a una conversación hablada. No te dejes engañar por la inmediatez de la comunicación por email: el email sigue siendo un medio escrito, y este hecho implica un grado de formalidad que no debemos olvidar. Si lo hacemos, caeremos en malentendidos y ambigüedades.

Caso práctico: la reunión que se retrasa: opciones

Veo que no te animas a dejar tus comentarios acerca del caso práctico sobre la reunión que se retrasa. Intentaré ayudarte con una serie de posibles opciones que podrías tomar. Son las siguientes:

1. Estás en una reunión trabajando y eso es lo más importante. Es un hecho de la vida que las cosas se retrasan, y tampoco pasa nada porque llegues tarde a tu siguiente reunión. Seguro que otros también llegan tarde. Es mejor aprovechar ahora que estás concentrado y productivo y no interrumpir la reunión actual y seguir en ella, tanto como sea necesario. Ya arreglarás más tarde o mañana la segunda reunión.
2. Te lamentas por no haber planeado esto un poco mejor. Es habitual que las reuniones se retrasen. Para otra vez, debes dejar claro a tus compañeros de reunión cuál es tu hora límite. Ahora ya es tarde, así que decides continuar por esta vez para no interrumpir la reunión, y te prometes a ti mismo acordarte de hacerlo mejor la próxima vez.
3. Interrumpes un momento la reunión, anuncias que tienes otro compromiso en media hora, y pides a tus compañeros que, por favor, te ayuden a concluir la reunión cuanto antes posible para que te de tiempo a llegar a la siguiente. Apuras el trabajo del último cuarto de hora y sales lo más rápido que puedes para intentar llegar no demasiado tarde a tu segunda reunión.
4. Interrumpes un momento la reunión, anuncias que debes irte explicando brevemente el motivo, recoges tus cosas en silencio y te vas tan rápido como puedes, intentando llegar a tiempo a la segunda reunión.

¿Cómo lo ves? ¿Te animas a decir 1, 2, 3 o 4? ¿Quizá con algún matiz?