La princesa y el guisante

Érase una vez una princesa tan delicada, tan delicada, tan delicada, que cuando dormía sobre siete colchones de plumón de pato de Madagascar apilados uno sobre el otro, podía sentir un guisante colocado bajo el colchón inferior.

La princesa eres tú.

El guisante son los problemas cotidianos, los imprevistos, el caos, la desorganización del mundo exterior.

Los colchones son tu jefe, tus compañeros, tus herramientas de trabajo.

Te lo explico con un par de ejemplos.

El jefe trabaja para sus empleados

Alguna vez he mencionado la idea de que un buen jefe trabaja para sus empleados, y no al revés. Normalmente asumimos que, en una estructura jerárquica convencional (pensemos en una organización taylorista), los obreros trabajan para los patrones, y éstos para sus jefes, y así hasta llegar a la cúspide; en otras palabras, la corporación trabaja para servir al jerarca máximo.

Este modelo quizá sea óptimo en cuanto al producto que se podría extraer de cada individuo si éstos fuesen piezas mecánicas de una gran maquinaria, como el taylorismo asume. Sin embargo, no lo son. No lo somos. Los individuos tenemos la mala constumbre de poseer sentimientos, ser volátiles, tener días buenos y días malos, ser diferentes unos de otros, ser extremadamente diferentes unos de otros, ponernos enfermos, abandonar el trabajo. Y, así, no hay quien juegue con las reglas tayloristas.

Con este panorama, propongo invertir la dirección del servicio. Asumamos, por un momento, que son los jefes los que trabajan para sus empleados, e intentemos comprobar si esto tiene sentido o no.

Organizando las vacaciones

Hace unos días que llegué de mis vacaciones de verano. Y qué mejor tema para tratar hoy que, precisamente, las vacaciones. A menudo me he encontrando hablando con la gente acerca del mejor modo de controlar o regular la forma en que las personas de una empresa u organización se cogen las vacaciones, para que la ausencia de cada uno impacte lo menos posible en la marcha del trabajo. En otras palabras, se trata de responder a la pregunta: ¿cómo podemos organizar las vacaciones de todos para que el trabajo se vea lo menos afectado posible?

Lo primero que tenemos que admitir para poder llegar a una conclusión es que esta pregunta es poco rigurosa, porque decir “lo menos afectado posible” es como no decir nada. “Lo menos posible” es cero, nada, nil, nulo. Eliminamos las vacaciones y listo: el trabajo sigue su curso. Evidentemente, eso no es posible por varias razones, así que tenemos que encontrar un equilibrio entre este extremo y el extremo opuesto, es decir, no pensar en absoluto en las necesidades del negocio y permitir que las personas organicen sus vacaciones como les plazca.

Permíteme que te cuente una experiencia personal. He trabajado en empresas privadas pequeñas y multinacionales, en organizaciones del gobierno, en universidades españolas y extranjeras, y en todos estos sitios he visto sistemas muy diversos para intentar obtener una respuesta “ideal” al problema de las vacaciones. Lo curioso, y muy interesante, es que todas las organizaciones en las que he trabajado intentaban resolver el mismo problema, pero las soluciones que utilizaban eran diferentes y, a menudo, completamente contradictorias. Por ejemplo: según una empresa en la que trabajé en España, una norma que ayuda mucho a que el trabajo se vea menos interrumpido por las vacaciones de la gente es obligar a las personas a agrupar las vacaciones en bloques tan grandes como sea posible. Según otra empresa con la que colaboré en Australia, una técnica muy útil es, precisamente, fomentar que la gente fragmente sus vacaciones tanto como pueda. Fíjate que estas dos opciones son justo opuestas; tiran en direcciones contrarias. Me cuesta creer que las dos sean correctas.

Calibrando los objetivos del novato

Creo que hay un detalle de mis posts más recientes que no ha quedado muy claro. He explicado (aquí, aquí y aquí) que cada persona debe de ser la responsable única de establecer los objetivos que juzgue apropiados en relación a sus plazos, esfuerzos y recursos necesarios para las tareas que dicha persona va a acometer. Es decir, si Alice va a documentar los requisitos del sistema SuperPlus, entonces Alice es quién debe decir cuánto esfuerzo es necesario, cuánto va a tardar, y qué necesita para hacerlo bien.

Por supuesto, hacer ésto no es fácil. Es relativamente habitual que las personas más experimentadas cometan errores al realizar estimaciones de esfuerzo o tiempo, y no digamos las personas más novatas. Estimar no es fácil. Por esta razón, quiero incidir en dos puntos. El primero es sencillo, y me limito a citar a Steve McConnell en Software Estimation: estimar es el último recurso. Si puedes contar, cuenta. Si no puedes contar, entonces calcula. Si tampoco puedes calcular, entonces juzga. Es decir: un “juicio experto” significa utilizar técnicas estadísticas que siempre van a arrojar cierto error poco deseable. Es mejor utilizar datos “de verdad” cuando los haya. Por ejemplo: si te pido que me digas cuántas canicas hay en la pecera que hay sobre mi mesa (imagina que puedes ver la pecera llena de canicas), el método más fiable no es emitir un juicio experto, si no contar las canicas una a una. Si no pudieses contar las canicas (porque la pecera está sellada y no se puede abrir, por ejemplo), entonces tendrías que intentar calcular el número de canicas, utilizando quizá alguna fórmula geométrica que pusiese en relación el volumen de la esfera con su capacidad de teselar el espacio. Si tampoco pudieses calcular (porque no conoces la fórmula o porque ésta es demasiado compleja, por ejemplo), entonces tendrías que usar tu buen juicio experto, recurriendo, por ejemplo, a tu experiencia pasada con peceras y canicas similares. En resumen: usa tu juicio de experto solamente como último recurso.

Delegación y fallos de compromiso

En el post anterior describí por qué es mejor confiar que vigilar. Acabé diciendo que una de las ventajas del “modelo australiano”, o modelo que propugna la confianza en las personas en vez de la vigilancia, es que nos permite delegar con facilidad.

Cuando hablo de delegar, no me refiero a la delegación “a la española” de “oye, fulano, vete mirando el proyecto Xyz y ya me contarás lo que te parece cuando puedas”. Eso no es delegar; eso es una chapuza. Me refiero a la delegación seria, basada en estimaciones, compromisos e incertidumbre bien gestionada. Cuando tú delegas de esta manera, y la persona en quién has delegado no te responde del modo esperado, se produce lo que yo llamo un fallo de compromiso. Esto es bastante habitual cuando la persona es nueva en el equipo o no está habituada a trabajar de este modo, pero con el tiempo y tus enseñanzas, es de esperar que los fallos de compromiso tiendan a cero. Observa la siguiente conversación:

Bob: Hola, Alice. Creo que habías quedado de enviarme hoy el documento de requisitos de SuperPlus.

Alice: Ufff… sí. Pero no lo he podido terminar.

Bob: Vaya. ¿Y por qué no?

Alice: Pues no he tenido tiempo.

Hasta aquí, esta conversación llama poco la atención. Seguro que te has visto en situaciones parecidas, ya sea como Alice o como Bob, en más de una ocasión. Pero vayamos más allá. Imagina que eres Bob. ¿Qué harías ahora, después de que Alice te dice que no ha tenido tiempo?

La fórmula mágica

Aitor me ha pedido en un comentario en el blog de Fernando que explique los detalles de mi “fórmula mágica”. Esto de “fórmula mágica” lo digo un poco con retranca gallega, porque de mágica tiene poco. En resumen, se trata de un conjunto de técnicas y reglas sencillas que llevo usando bastante tiempo para gestionar proyectos de ingeniería, investigación, desarrollo y producción, siempre en el área del trabajo con el conocimiento.

Estoy contento con mi “fórmula mágica”. Llevo unos 12 años usándola y, en general, funciona bien. En mi experiencia, funciona mejor que los enfoques más tradicionales, que describo a continuación. No quiero decir con esto que mi fórmula funcione siempre o con cualquier persona; no. He conocido personas que no supieron, pudieron o quisieron adaptarse a mi forma de ver las cosas, y organizaciones que no superion, pudieron o quisieron ver las ventajas, con lo cual mi fórmula no pudo funcionar. Sin embargo, y tras más de una década aplicando mi enfoque de forma sistemática, creo que los resultados son claros: mi “fórmula mágica” es superior.

Tradicionalmente, la gestión de proyectos se basa en principios tayloristas, tomados de los procesos de producción industrial, que asumen que las personas son piezas intercambiables en una gran maquinaria, y que es posible optimizar el throughput de dicha maquinaria optimizando el caso nominal, es decir, el modo de funcionamiento considerado “normal”, sin prestar demasiada atención a los modos transitorios de puesta en marcha y parada de dicha maquinaria. Estos principios, y otros más, son elegantemente explicados por (quién si no) DeMarco y Lister en el capítulo 2 de Peopleware.