Calibrando los objetivos del novato

Creo que hay un detalle de mis posts más recientes que no ha quedado muy claro. He explicado (aquí, aquí y aquí) que cada persona debe de ser la responsable única de establecer los objetivos que juzgue apropiados en relación a sus plazos, esfuerzos y recursos necesarios para las tareas que dicha persona va a acometer. Es decir, si Alice va a documentar los requisitos del sistema SuperPlus, entonces Alice es quién debe decir cuánto esfuerzo es necesario, cuánto va a tardar, y qué necesita para hacerlo bien.

Por supuesto, hacer ésto no es fácil. Es relativamente habitual que las personas más experimentadas cometan errores al realizar estimaciones de esfuerzo o tiempo, y no digamos las personas más novatas. Estimar no es fácil. Por esta razón, quiero incidir en dos puntos. El primero es sencillo, y me limito a citar a Steve McConnell en Software Estimation: estimar es el último recurso. Si puedes contar, cuenta. Si no puedes contar, entonces calcula. Si tampoco puedes calcular, entonces juzga. Es decir: un “juicio experto” significa utilizar técnicas estadísticas que siempre van a arrojar cierto error poco deseable. Es mejor utilizar datos “de verdad” cuando los haya. Por ejemplo: si te pido que me digas cuántas canicas hay en la pecera que hay sobre mi mesa (imagina que puedes ver la pecera llena de canicas), el método más fiable no es emitir un juicio experto, si no contar las canicas una a una. Si no pudieses contar las canicas (porque la pecera está sellada y no se puede abrir, por ejemplo), entonces tendrías que intentar calcular el número de canicas, utilizando quizá alguna fórmula geométrica que pusiese en relación el volumen de la esfera con su capacidad de teselar el espacio. Si tampoco pudieses calcular (porque no conoces la fórmula o porque ésta es demasiado compleja, por ejemplo), entonces tendrías que usar tu buen juicio experto, recurriendo, por ejemplo, a tu experiencia pasada con peceras y canicas similares. En resumen: usa tu juicio de experto solamente como último recurso.

Vigila o confía

Hace unos años tuve una conversación muy interesante con un compañero de trabajo en la universidad. Hablábamos de cómo abordar el siguiente problema: imagina que estás a cargo de un pequeño equipo, digamos tres o cuatro personas, para trabajar en un proyecto conjunto, de cualquier tipo. ¿Cómo vas a asegurar que esas personas van a trabajar en lo que tienen que trabajar, y no van a dedicarse a leer el periódico, charlar con sus amigos o simplemente pasar el rato sin pegar palo al agua?

He de decir que mi compañero de trabajo era italiano, aunque la conversación se desarrollaba en Australia. En la misma mesa, mientras desayunábamos bagels de arándanos con mantequilla y cappuccinos, nos acompañaban dos colegas más, australianos, que no participaban en en grueso de la conversación aunque de vez en cuando intervenían puntualmente. Es interesante señalar esto porque las diferencias de nacionalidad implican ciertas diferencias culturales que, a su vez, se manifiestan en diferencias a la hora de buscar soluciones al problema.

A grandes rasgos, mis colegas australianos no veían mayor problema. Para ellos, el problema era un no-problema, porque asumían que un trabajador va a hacer su trabajo. Sin más. La cultura australiana es así. Son extremadamente confiados. Por ejemplo: cuando yo fui a trabajar allí, apenas me pidieron papeles. Pude abrir una cuenta bancaria, operar con ella y solicitar una tarjeta de crédito por teléfono, antes de llegar al país. No tuve que enseñar mis títulos ni nada para que en la Universidad se creyeran que yo era quién decía ser. En fin. Que asumen que un profesional que dice que va a hacer un trabajo, pues lo hace.

La fórmula mágica

Aitor me ha pedido en un comentario en el blog de Fernando que explique los detalles de mi “fórmula mágica”. Esto de “fórmula mágica” lo digo un poco con retranca gallega, porque de mágica tiene poco. En resumen, se trata de un conjunto de técnicas y reglas sencillas que llevo usando bastante tiempo para gestionar proyectos de ingeniería, investigación, desarrollo y producción, siempre en el área del trabajo con el conocimiento.

Estoy contento con mi “fórmula mágica”. Llevo unos 12 años usándola y, en general, funciona bien. En mi experiencia, funciona mejor que los enfoques más tradicionales, que describo a continuación. No quiero decir con esto que mi fórmula funcione siempre o con cualquier persona; no. He conocido personas que no supieron, pudieron o quisieron adaptarse a mi forma de ver las cosas, y organizaciones que no superion, pudieron o quisieron ver las ventajas, con lo cual mi fórmula no pudo funcionar. Sin embargo, y tras más de una década aplicando mi enfoque de forma sistemática, creo que los resultados son claros: mi “fórmula mágica” es superior.

Tradicionalmente, la gestión de proyectos se basa en principios tayloristas, tomados de los procesos de producción industrial, que asumen que las personas son piezas intercambiables en una gran maquinaria, y que es posible optimizar el throughput de dicha maquinaria optimizando el caso nominal, es decir, el modo de funcionamiento considerado “normal”, sin prestar demasiada atención a los modos transitorios de puesta en marcha y parada de dicha maquinaria. Estos principios, y otros más, son elegantemente explicados por (quién si no) DeMarco y Lister en el capítulo 2 de Peopleware.