La posibilidad y la obligación

Hace una semana escribí acerca de los espacios abiertos, y de cómo algunos de mis ex-colegas no comprendían que yo defendiese el uso de despachos individuales para todo el mundo. Pocos días después tuve una charla interesante con un conocido acerca de este tema, y recurrí a una analogía que, a riesgo de resultar un poco paternalista, creo que funciona bien.

Recuerdo cuando, en los años 80, en España comenzó a funciona la ley del divorcio. Yo era muy joven, pero aún así recuerdo cómo los que apoyábamos dicha ley tuvimos que explicar a los carcas y reaccionarios que no la apoyaban que la existencia de una ley del divorcio simplemente iba a permitir divorciarse a quien lo desease. No iba a obligar a nadie a hacerlo. Al mismo tiempo, permite seguir casado a quien lo desee, y no seguir casado a quien no lo desee.

Del mismo modo, tener despachos individuales permite colaborar a quien lo desee, y permite trabajar de forma individual a quien así lo quiera. No obliga a nadie, si no que da la libertad de escoger. Esa libertad no existe en un entorno abierto.

Creo que ese es el punto clave de mi argumento: en un entorno abierto no hay libertad para escoger. En un entorno cerrado (con despachos y salas comunes), sí.

Espacios abiertos

En alguna ocasión he mencionado el tema de los espacios abiertos. Me refiero a esas oficinas donde muchas personas trabajan compartiendo una gran habitación. Hay multitud de variantes: a veces el espacio es totalmente abierto, y las mesas se disponen en filas o en grupos; a veces se usan mamparas de media altura para delimitar pequeños grupos de mesas (y de personas); otras veces se usan plantas u otros elementos para organizar el espacio. A veces, las salas albergan cinco o seis personas, pero otras veces son inmensas, llegando a alojar a cientos de trabajadores. Como pollos en una granja, vaya.

Esta forma de organizar el espacio contrasta con formas más cerradas, las cuales utilizan habitaciones convencionales (a veces llamadas “despachos”) para alojar a unas pocas personas (dos o tres), o incluso a un solo individuo. Los despachos tienen paredes y puertas, creando un espacio cerrado, fragmentado, muy diferente al espacio abierto descrito en el párrafo anterior.

DeMarco y Lister cuentan, en el capítulo 9 de Peopleware, que el modelo del espacio abierto surgió como de la nada y, sin justificación previa, atendiendo probablemente a razones de conveniencia para arquitectos e interioristas, puesto que hace más fáciles las tareas de distribución de las conducciones eléctricas, de datos y de aire acondicionado y facilita el acceso a los diferentes lugares. Sin embargo, nunca se ha demostrado que los espacios abiertos mejoren la productividad de los empleados. Curiosamente, y también según DeMarco y Lister, el argumento de la productividad se ha usado reiteradamente para apoyar el uso de los espacios abiertos frente a la alternativa más tradicional de los despachos cerrados. Estos autores citan, por ejemplo, el artículo de R. Dittrich “Open-Plan DP Environment Boosts Employee Productivity”, publicado en Data Management, vol. 22 en 1984, el título del cual hace mención clara a la pretendida relación entre la productividad de las personas y la organización del espacio de forma abierta (“open-plan” en inglés). Sin embargo, cuando uno lee el artículo, la productividad de las personas ni se menciona: todas las razones que se dan a favor de los espacios abiertos son de índole arquitectónica o ingenieril, como he señalado antes. En palabras de DeMarco y Lister, la única forma en que se ha intentado demostrar la relación entre el aumento de la productividad y la organización del espacio de forma abierta ha sido solamente por afirmación reiterada. Nada más.

¿Para qué sirve la calidad?

Habrás oído hablar de la calidad en el trabajo. Que si esta empresa produce resultados de muy buena calidad, que si esta persona no ofrece más calidad que esta otra. Pero… ¿para qué sirve la calidad? ¿Por qué estamos, normalmente, dispuestos a pagar por ella? Esta pregunta puede parecer muy fácil de responder; te reto a que lo intentes.

La respuesta más habitual a esta pregunta es algo así como esto:

La calidad proporciona mayor valor a un producto (o servicio), por lo cual podemos pedir un precio mayor por él.

O sea, que un producto (o servicio, da igual) de mayor calidad que otro puede venderse por un precio más alto. Los potenciales clientes no se extrañarán de que tu producto, que tiene mayor calidad, sea un poco más caro que los demás, porque todo el mundo entiende que la calidad se paga. Otra cosa es que, en un momento dado, un cliente concreto prefiera adquirir un producto más barato y de menor calidad; esto responde a opciones concretas y coyunturales. Pero estarás de acuerdo conmigo en que a nadie le extraña, en general, que los productos de mayor calidad se vendan por precios más altos.

Vigila o confía

Hace unos años tuve una conversación muy interesante con un compañero de trabajo en la universidad. Hablábamos de cómo abordar el siguiente problema: imagina que estás a cargo de un pequeño equipo, digamos tres o cuatro personas, para trabajar en un proyecto conjunto, de cualquier tipo. ¿Cómo vas a asegurar que esas personas van a trabajar en lo que tienen que trabajar, y no van a dedicarse a leer el periódico, charlar con sus amigos o simplemente pasar el rato sin pegar palo al agua?

He de decir que mi compañero de trabajo era italiano, aunque la conversación se desarrollaba en Australia. En la misma mesa, mientras desayunábamos bagels de arándanos con mantequilla y cappuccinos, nos acompañaban dos colegas más, australianos, que no participaban en en grueso de la conversación aunque de vez en cuando intervenían puntualmente. Es interesante señalar esto porque las diferencias de nacionalidad implican ciertas diferencias culturales que, a su vez, se manifiestan en diferencias a la hora de buscar soluciones al problema.

A grandes rasgos, mis colegas australianos no veían mayor problema. Para ellos, el problema era un no-problema, porque asumían que un trabajador va a hacer su trabajo. Sin más. La cultura australiana es así. Son extremadamente confiados. Por ejemplo: cuando yo fui a trabajar allí, apenas me pidieron papeles. Pude abrir una cuenta bancaria, operar con ella y solicitar una tarjeta de crédito por teléfono, antes de llegar al país. No tuve que enseñar mis títulos ni nada para que en la Universidad se creyeran que yo era quién decía ser. En fin. Que asumen que un profesional que dice que va a hacer un trabajo, pues lo hace.

Principios de Peopleware

Me gustaría comenzar mi andadura en Laetril escribiendo acerca del tema que DeMarco y Lister exponen en el capítulo 1 de Peopleware. Debemos tener en cuenta que Peopleware es un libro más o menos basado en la industria del software y tecnologías relacionadas, pero estoy convencido de que gran parte de lo que dice, si no todo, se puede extrapolar con facilidad a cualquier otro sector que esté basado en el trabajo con el conocimiento.

Para empezar, los autores señalan que los problemas fundamentales de nuestro trabajo son habitualmente sociológicos, y casi nunca tecnológicos. Esto puede sorprender a muchos, sobre todo (y esta es mi opinión personal) a aquellas personas con menos experiencia técnica. En concreto, los autores dicen haber estado siguiendo el progreso de múltiples proyectos a lo largo de varios años, muchos de los cuales han fracasado, y aseguran no haber encontrado jamás un solo proyecto que haya fracasado a causa de razones tecnológicas; todos los proyectos fracasados que ellos han encontrado lo han hecho a causa de razones sociológicas.

DeMarco y Lister también apuntan, en relación con lo anterior, que, en cierto modo, es lógico que los problemas suelan ser de índole sociológica y no tecnológica, porque, al fin y al cabo, los asuntos tecnológicos son mucho más fáciles de resolver. Como dicen ellos, es mucho más fácil instalar un disco duro que comprender por qué Horace está de mal humor o por qué Susan está descontenta en su trabajo tras unos pocos meses en la empresa. En mi opinión, quizá este ejemplo no sea de lo más afortunado, porque instalar un disco duro no es el problema técnico más complejo que nos podemos imaginar, ¿verdad? Sin embargo, estoy de acuerdo con los autores en el principio subyacente. Pensemos en el ejemplo que pensemos, los problemas tecnológicos más enrevesados siempre van a ser sencillos al lado de los problemas sociológicos más complejos.

Este tema tiene numerosas ramificaciones. Podría relacionarlo con el modo en que las empresas evalúan a los candidatos para sus puestos de trabajo: ¿le pregunto qué es un completion port o le pido que me explique cómo organizaría un videoclub? Podría relacionarlo con la forma en que los investigadores invertimos nuestro tiempo: ¿cuánto he tardado en producir mi último paper, las 11 horas que me llevó escribirlo, o las 37 horas que, en total, tardé en organizar su publicación? Podría relacionarlo con los motivos por los que las personas se quedan o se marchan de una empresa: ¿qué les ofrezco a mis técnicos para que estén contentos y no se vayan, más dinero o un ambiente de trabajo más agradable?

Y tú, ¿qué opinas?