Contra el vicio de pedir…

Mi madre siempre dice que “contra el vicio de pedir está la virtud de no dar”. Es un refrán un poco maquiavélico, pero no deja de ser cierto, y muy aplicable en un montón de escenarios. Sin ir más lejos, se me ocurre asociarlo a esas situaciones, de las cuales probablemente habrás vivido unas cuantas, en las que la empresa u organización para la que trabajas te pide compromiso.

¿Compromiso?

Sí, compromiso. Te piden que creas en la empresa. Que lo des todo. Que vayas a muerte con ellos, como me dijo una vez un jefe que tuve. Que adoptes los valores corporativos. Que te entregues a la causa, vaya.

La paja en el ojo ajeno

Rara vez utilizo este blog como foro de opinión. Pero creo que, esta vez, puedo dar mi opinión e ilustrar, al mismo tiempo, un tema importante directamente relacionado con nuestra forma de trabajar.

Aitor me indica en Facebook que José Ramón Alonso, rector de la Universidad de Salamanca, ha publicado un breve artículo en El País digital titulado “Una Universidad nueva”. En este artículo, Alonso explica lo que, a su juicio, “un universitario necesita saber y saber hacer”. Me imagino que por “un universitario” debemos entender “un alumno universitario”, y no “un profesor universitario”. De hecho, la palabra “alumno” aparece de vez en cuando en el texto.

Pues bien. Alonso enumera nada menos que once cosas que los universitarios deberían de saber y saber hacer, incluyendo saber leer, saber escribir, saber hablar, tener disciplina, conocer las nuevas tecnologías, tener cultura general y poseer una visión ética. A mí me parece estupendo; sería maravilloso que todos los alumnos universitarios fuesen así.

La princesa y el guisante

Érase una vez una princesa tan delicada, tan delicada, tan delicada, que cuando dormía sobre siete colchones de plumón de pato de Madagascar apilados uno sobre el otro, podía sentir un guisante colocado bajo el colchón inferior.

La princesa eres tú.

El guisante son los problemas cotidianos, los imprevistos, el caos, la desorganización del mundo exterior.

Los colchones son tu jefe, tus compañeros, tus herramientas de trabajo.

Te lo explico con un par de ejemplos.

Una nueva ética del teléfono

En “La Maldición del Escorpión de Jade“, de Woody Allen, una serie de personajes son hipnotizados de tal modo que la mera mención de cierta palabra delante de ellos (la palabra era “Constantinopla”, creo recordar) los impulsa a dejar de inmediato todo cuánto estuviesen haciendo en ese momento y dedicar toda su atención al propósito para el cual habían sido “programados” mediante el hipnotismo previo. Estas personas son, aparentemente, individuos normales. Se comportan de modo normal, tienen vidas normales. Pero en cuanto oyen la palabra mágica (“Constantinopla”), su mirada se fija en el infinito, sus músculos se tensan, y se convierten en robots al servicio de su hipnotizador.

Ya sé, solamente es una película. Pero cada día observo comportamientos parecidos a mi alrededor. El hipnotizador es nuestras costumbres, las víctimas somos todos (o casi todos), y la palabra mágica es el sonar del teléfono.

Si no me crees, mira a tu alrededor. Fíjate en un espacio de trabajo cualquiera. Busca una persona que esté concentrada en sus tareas, ya sea con su ordenador, o conversando con otra persona, o leyendo. Suena su teléfono. Nuestra pobre víctima deja lo que está haciendo, independientemente de cuál sea su importancia, y descuelga.

¿Para qué sirve la calidad?

Habrás oído hablar de la calidad en el trabajo. Que si esta empresa produce resultados de muy buena calidad, que si esta persona no ofrece más calidad que esta otra. Pero… ¿para qué sirve la calidad? ¿Por qué estamos, normalmente, dispuestos a pagar por ella? Esta pregunta puede parecer muy fácil de responder; te reto a que lo intentes.

La respuesta más habitual a esta pregunta es algo así como esto:

La calidad proporciona mayor valor a un producto (o servicio), por lo cual podemos pedir un precio mayor por él.

O sea, que un producto (o servicio, da igual) de mayor calidad que otro puede venderse por un precio más alto. Los potenciales clientes no se extrañarán de que tu producto, que tiene mayor calidad, sea un poco más caro que los demás, porque todo el mundo entiende que la calidad se paga. Otra cosa es que, en un momento dado, un cliente concreto prefiera adquirir un producto más barato y de menor calidad; esto responde a opciones concretas y coyunturales. Pero estarás de acuerdo conmigo en que a nadie le extraña, en general, que los productos de mayor calidad se vendan por precios más altos.

Vigila o confía

Hace unos años tuve una conversación muy interesante con un compañero de trabajo en la universidad. Hablábamos de cómo abordar el siguiente problema: imagina que estás a cargo de un pequeño equipo, digamos tres o cuatro personas, para trabajar en un proyecto conjunto, de cualquier tipo. ¿Cómo vas a asegurar que esas personas van a trabajar en lo que tienen que trabajar, y no van a dedicarse a leer el periódico, charlar con sus amigos o simplemente pasar el rato sin pegar palo al agua?

He de decir que mi compañero de trabajo era italiano, aunque la conversación se desarrollaba en Australia. En la misma mesa, mientras desayunábamos bagels de arándanos con mantequilla y cappuccinos, nos acompañaban dos colegas más, australianos, que no participaban en en grueso de la conversación aunque de vez en cuando intervenían puntualmente. Es interesante señalar esto porque las diferencias de nacionalidad implican ciertas diferencias culturales que, a su vez, se manifiestan en diferencias a la hora de buscar soluciones al problema.

A grandes rasgos, mis colegas australianos no veían mayor problema. Para ellos, el problema era un no-problema, porque asumían que un trabajador va a hacer su trabajo. Sin más. La cultura australiana es así. Son extremadamente confiados. Por ejemplo: cuando yo fui a trabajar allí, apenas me pidieron papeles. Pude abrir una cuenta bancaria, operar con ella y solicitar una tarjeta de crédito por teléfono, antes de llegar al país. No tuve que enseñar mis títulos ni nada para que en la Universidad se creyeran que yo era quién decía ser. En fin. Que asumen que un profesional que dice que va a hacer un trabajo, pues lo hace.

Principios de Peopleware

Me gustaría comenzar mi andadura en Laetril escribiendo acerca del tema que DeMarco y Lister exponen en el capítulo 1 de Peopleware. Debemos tener en cuenta que Peopleware es un libro más o menos basado en la industria del software y tecnologías relacionadas, pero estoy convencido de que gran parte de lo que dice, si no todo, se puede extrapolar con facilidad a cualquier otro sector que esté basado en el trabajo con el conocimiento.

Para empezar, los autores señalan que los problemas fundamentales de nuestro trabajo son habitualmente sociológicos, y casi nunca tecnológicos. Esto puede sorprender a muchos, sobre todo (y esta es mi opinión personal) a aquellas personas con menos experiencia técnica. En concreto, los autores dicen haber estado siguiendo el progreso de múltiples proyectos a lo largo de varios años, muchos de los cuales han fracasado, y aseguran no haber encontrado jamás un solo proyecto que haya fracasado a causa de razones tecnológicas; todos los proyectos fracasados que ellos han encontrado lo han hecho a causa de razones sociológicas.

DeMarco y Lister también apuntan, en relación con lo anterior, que, en cierto modo, es lógico que los problemas suelan ser de índole sociológica y no tecnológica, porque, al fin y al cabo, los asuntos tecnológicos son mucho más fáciles de resolver. Como dicen ellos, es mucho más fácil instalar un disco duro que comprender por qué Horace está de mal humor o por qué Susan está descontenta en su trabajo tras unos pocos meses en la empresa. En mi opinión, quizá este ejemplo no sea de lo más afortunado, porque instalar un disco duro no es el problema técnico más complejo que nos podemos imaginar, ¿verdad? Sin embargo, estoy de acuerdo con los autores en el principio subyacente. Pensemos en el ejemplo que pensemos, los problemas tecnológicos más enrevesados siempre van a ser sencillos al lado de los problemas sociológicos más complejos.

Este tema tiene numerosas ramificaciones. Podría relacionarlo con el modo en que las empresas evalúan a los candidatos para sus puestos de trabajo: ¿le pregunto qué es un completion port o le pido que me explique cómo organizaría un videoclub? Podría relacionarlo con la forma en que los investigadores invertimos nuestro tiempo: ¿cuánto he tardado en producir mi último paper, las 11 horas que me llevó escribirlo, o las 37 horas que, en total, tardé en organizar su publicación? Podría relacionarlo con los motivos por los que las personas se quedan o se marchan de una empresa: ¿qué les ofrezco a mis técnicos para que estén contentos y no se vayan, más dinero o un ambiente de trabajo más agradable?

Y tú, ¿qué opinas?