Tenemos un puesto vacante en el LaPa – CSIC. Estamos buscando a un especialista que nos ayude a rediseñar por completo las infraestructuras informáticas del laboratorio. Las principales áreas de especialidad que buscamos son redes TCP/IP, entornos Microsoft Windows Server y Active Directory, e integración de sistemas.

Si estás interesado, por favor contacta conmigo antes del 15 de noviembre. Muchas gracias.

Puedes descargar aquí el “call” completo en castellano o inglés.

Mi madre siempre dice que “contra el vicio de pedir está la virtud de no dar”. Es un refrán un poco maquiavélico, pero no deja de ser cierto, y muy aplicable en un montón de escenarios. Sin ir más lejos, se me ocurre asociarlo a esas situaciones, de las cuales probablemente habrás vivido unas cuantas, en las que la empresa u organización para la que trabajas te pide compromiso.

¿Compromiso?

Sí, compromiso. Te piden que creas en la empresa. Que lo des todo. Que vayas a muerte con ellos, como me dijo una vez un jefe que tuve. Que adoptes los valores corporativos. Que te entregues a la causa, vaya.

No puedo evitar sonreír cínicamente ante semejantes demandas. Cada vez que un jefe mío me ha pedido cosas de este estilo, he pensado en mi madre y su refrán. No porque yo no quiera dar. No porque yo no quiera creer en la empresa, o darlo todo, o entregarme a la causa. ¡Al revés! ¿Qué hay más bonito, más apasionante que creer en un proyecto, entregarse a él en cuerpo y alma y darlo todo? ¿Qué hay más maravilloso que ir a muerte con algo? Pocas cosas. El problema que estos jefes no ven es que estas cosas no se piden. No se pueden pedir. Es inútil. Si no te salen de dentro, estás perdido. Es como pedirle a alguien que ame, que odie o que sienta algo. Cuando un jefe me pide que crea, que me entregue, que vaya a muerte, no me deja más remedio que ver en él a una persona patéticamente desesperada.

Pero vayamos más allá. ¿Por qué un jefe haría algo así? ¿Por qué pedirle a un empleado que crea, que se entregue y que adopte los valores corporativos? Creo que es por la convergencia de dos razones:

• Por una parte, el jefe está convencido (o tiene la sospecha) de que el empleado no cree, no está entregado, o no comparte los valores corporativos. Quizá tenga razón; quizá no.
• Por otra parte, el jefe no conoce otro modo de conseguir que el empleado crea, se entregue y adopte los valores corporativos. El único modo que se le ocurre es pedírselo. O, en el peor de los casos, exigírselo.

En relación con el primer punto, es cierto que algunos jefes pecan de ser control freaks que adoran la microgestión, y solamente están tranquilos cuando adquieren la sensación de tener todo bajo su más absoluto control. No necesitan tener las cosas bajo control (esto es imposible); les basta con tener la sensación de que es así. Por eso, estos jefes necesitan que les reafirmes, una vez tras otra, y los convenzas de que crees, que te entregas, que vas a muerte con ellos. El menor atisbo de duda los pone nerviosos.

Pero no dramaticemos. No todos los jefes son así. Esto no es afortunado necesariamente; si aceptamos la máxima de que cuanto más cerca trabajan dos personas, más probable es que sus grados de profesionalidad sean parecidos, entonces no nos queda más remedio que concluir que una organización donde los empleados están desmotivados y no creen en el proyecto también tendrá jefes desmotivados y que no creen en el proyecto. Una de las consecuencias de esto es que, ante tal situación, una salida habitual para el jefe no es, precisamente, dedicar tiempo y esfuerzo a buscar formas de incentivar y motivar al personal; más bien al contrario, el jefe tenderá a pasar olímpicamente del problema, igual que lo hacen sus empleados.

Es interesante (y necesario) considerar el caso opuesto, donde el jefe sí tiene interés y ganas, y sí desea contar con personal que crea en el proyecto, que se entregue a él, y que adopte los valores corporativos. ¿Cómo es posible obtener estas contribuciones de los empleados? No pidiéndoselas, desde luego. Y mucho menos exigiéndoselas. ¿Cómo entonces?

Esperando a que los empleados las ofrezcan.

Charles Heckscher sugiere en “The Post-bureaucratic Organization” que los empleados solamente desarrollarán su compromiso para con la organización si esta proporciona las siguientes contrapartidas a los empleados:

1. El trabajo a desarrollar debe de ser razonablemente exigente con el empleado en términos no solo de resistencia física, y debe de proporcionar variedad.
2. Es necesario que cada trabajador sepa cuáles son sus responsabilidades, cómo debe de llevarlas a cabo, y cómo hacer esto beneficia a los objetivos de la organización.
3. Es necesario que el empleado aprenda en el contexto de su trabajo.
4. Es necesario que exista cierto ámbito de toma de decisiones dentro de cada trabajo, dentro del cual el empleado pueda ejercitar su buen juicio.
5. Cada empleado debe saber que puede apoyarse en los demás cuando lo necesite, y que sus contribuciones son apreciadas por los demás.
6. Cada empleado debe de ser consciente de que su trabajo lo conduce a un futuro deseable.

Creo que Heckscher refleja, de forma brillante, los puntos clave sobre los cuales una organización puede fundamentar su estrategia para conseguir que sus empleados (al nivel que sea) desarrollen, sin que nadie se lo pida, un fuerte compromiso con lo que hacen. Si eres un alto manager de una organización y te ves en la tentación de pedir a tus empleados que crean, que se entreguen o que adopten los valores corporativos, espera un momento, lee la lista de arriba, y piensa que seguramente será más útil para la organización implementar políticas basadas en esos puntos que pedir o exigir cosas a la gente.

La semana pasada estuve en Sevilla por gentileza del Instituto Andaluz del Patrimonio Histórico, participando como ponente en una mesa redonda sobre Nuevos Patrimonios. Allí tuve ocasión de escuchar a Isabel Aguirre de Urcola, que participaba como ponente en otra mesa redonda. Me llamó la atención una frase que dijo:

No solo vivimos donde dormimos; vivimos donde trabajamos, vivimos donde viajamos.

Creo que sonreí cuando escuché esas palabras, porque no puedo estar más de acuerdo con ellas. Nuestro entorno de trabajo es también nuestra casa. Vivimos en él.

Borja Prieto escribe en Desencadenado acerca de la productividad de su hija de 7 años. Muy divertido y recomendable.

Cito directamente:

Research evidence shows that employees face a multitude of problems such as the loss of privacy, loss of identity, low work productivity, various health issues, overstimulation and low job satisfaction when working in an open plan work environment.

Se puede decir más alto pero no más claro.

La cita es de “Should Health Service Managers Embrace Open Plan Work Environments? A Review”, por V. G. Oommen, M. Knowles e I. Zhao, un metaestudio recientemente publicado en el Asia Pacific Journal of Health Management. Los autores examinaron una serie de artículos y libros relacionados con el tema, y estas son sus conclusiones.

¿Qué puedo decir que no haya dicho ya? Este artículo corrobora mi postura, punto por punto. Habla de la territorialidad del ser humano en el lugar de trabajo, de la necesidad de privacidad, de la importancia de la concentración, de que una mayor interacción no significa, necesariamente, una mejor comunicación, de que cada persona es diferente, de que una solución basada en la “talla única” no vale. Hay cosas en el artículo, sin embargo, que yo no sabía.

Por ejemplo, los autores dicen que en países como Alemania y Holanda, el modelo de espacios abiertos se desaconseja por considerarse poco apropiado. No sé si esto es una directiva nacional del gobierno de estos países, o una recomendación de algún colegio profesional. Pero, en todo caso, me parece ejemplar.

También dicen los autores que los trabajadores más fuertemente afectados (negativamente, claro) por trabajar en un espacio abierto son los más cualificados. Es decir, a mayor cualificación, mayor impacto tiene el espacio abierto.

Aunque los autores no lo dicen, a mí me parece que el artículo deja clara un posicionamiento muy concreto: que los managers que promueven los espacios abiertos viven en su burbuja, aislados del mundo real del resto de los trabajadores, sin conocerlo y sin querer conocerlo. Solo hay que leer la tabla 1 del artículo, donde se recogen los aspectos positivos y negativos de los espacios abiertos. Los aspectos positivos corresponden, todo ellos, a asuntos que preocupan a un manager: diseño más barato, flexibilidad, caben más personas por metro cuadrado, eficiencia para la calefacción y aire acondicionado, etc. Los aspectos negativos, sin embargo, son de índole personal, mucho más cercanos al empleado individual: pérdida de concentración, falta de privacidad, alto nivel de ruido, etc.

En fin. Como dicen DeMarco y Lister, ¡que me devuelvan mi puerta!

Por cierto, gracias a Vinesh Oommen por proporcionarme la información necesaria para conseguir una copia del artículo.

Rara vez utilizo este blog como foro de opinión. Pero creo que, esta vez, puedo dar mi opinión e ilustrar, al mismo tiempo, un tema importante directamente relacionado con nuestra forma de trabajar.

Aitor me indica en Facebook que José Ramón Alonso, rector de la Universidad de Salamanca, ha publicado un breve artículo en El País digital titulado “Una Universidad nueva”. En este artículo, Alonso explica lo que, a su juicio, “un universitario necesita saber y saber hacer”. Me imagino que por “un universitario” debemos entender “un alumno universitario”, y no “un profesor universitario”. De hecho, la palabra “alumno” aparece de vez en cuando en el texto.

Pues bien. Alonso enumera nada menos que once cosas que los universitarios deberían de saber y saber hacer, incluyendo saber leer, saber escribir, saber hablar, tener disciplina, conocer las nuevas tecnologías, tener cultura general y poseer una visión ética. A mí me parece estupendo; sería maravilloso que todos los alumnos universitarios fuesen así.

Sin embargo, mi mente calenturienta realiza, casi de forma automática, el siguiente experimento. Intercambio las palabras “alumno” y “profesor” a lo largo de todo el artículo y lo vuelvo a leer. ¡Y todo sigue teniendo sentido!

¿Qué te dice esto? A mí me dice que todo lo que Alonso reclama de los estudiantes, bien se puede reclamar de los profesores también. ¿No sería estupendo que todos los profesores fuesen capaces, y cito (casi) textualmente, de:

• Someter a juicio crítico lo que un autor afirma.
• Llegar a conclusiones propias, personales.
• Comunicar con claridad.
• Respetar los tiempos y usar apoyos efectivos.
• Ser leales con sus compañeros y consigo mismos.
• Saber expresarse en inglés con soltura y tener ciertas habilidades en, al menos, otro idioma.
• Saber configurar una cuenta de correo, usar una hoja de cálculo, construir una base de datos y editar un texto.
• Romper con los decálogos, con tradiciones estúpidas, con criterios de rebaño, con el qué dirán y el me da lo mismo.
• Tener una visión ética.

Sí, sería estupendo. Pero creo que es utópico pedir tanto a un profesor de universidad. ¿Desde qué posición puede, entonces, Alonso pedir lo mismo a un estudiante universitario? Al fin y al cabo, los profesores son los que enseñan, los que ya están formados, los mentores y a los que acudimos como referencia del saber y el buen hacer. Si ellos no dan la talla, ¿cómo podemos pedirle a alumno que la dé? Quizá debería Alonso examinar a la plantilla de su universidad primero, y ver cuántos de sus titulares superan el “examen” que él mismo ha diseñado en su artículo de El País.

Esta crítica ilustra un punto muy simple, pero a menudo olvidado. Antes de exigir o demandar algo de alguien (un individuo o una comunidad), asegúrate de ser capaz de recibir lo que pides. Por “recibir”, quiero decir evaluar la respuesta, o recoger el peso, o sostener la responsabilidad, según sea el caso. Alonso está demandando que sus alumnos sean brillantes en una serie de aspectos en los que sus profesores seguramente suspenden; esto no es legítimo.

Es más. Si un día apareciese un alumno que cumpliese todo lo que Alonso le pide, creo que éste debería de destituir a un profesor de su universidad ipso facto y ofrecer su puesto a dicho alumno, porque éste, sin duda, será más merecedor de él.

Ya he explicado cómo escribir un email, e incluso cómo leer un email. Hoy voy a contarte algunas cosas acerca de cómo mantener las buenas maneras, o la buena educación, en tus comunicaciones por email. Algunos lo llaman etiqueta. Otros lo llaman, simplemente, ser cívico.

El email es bastante nuevo en nuestra sociedad. Cuando las personas de mi generación estudiamos en el colegio y formamos nuestras personalidades, el email no existía todavía. Por esta razón, es de esperar que no sepamos comportarnos ante un medio tan desconocido. Solamente en los últimos años hemos comenzado a aprender el modo de interactuar con el email y mediante el email. Las únicas personas que ya se han educado en un entorno donde el email es ubicuo son las que hoy son adolescentes, y esas personas no utilizan el email en su trabajo porque aún no trabajan. O sea, que podemos decir que el trabajador del conocimiento típico, al que va dirigido este blog y este post, se enfrenta al email como algo nuevo, que le exige una adaptación ya de adulto, con la dificultad que esto entraña.

DeMarco y Lister dicen que el mayor pecado que un manager puede cometer es hacer perder el tiempo a su gente. Yo me atrevo a extender esto no solo a los managers, sino a todo el mundo en un entorno laboral. De este modo, la premisa que voy a utilizar en este post es:

No hagas perder el tiempo a tus compañeros de trabajo.

Parece obvio, y me imagino que pocas personas discreparían. Veamos cómo esta premisa afecta al uso del email y a lo que podemos llamar “buenas maneras”.

Envía email solamente a las personas que lo necesiten recibir

Habrás oído hablar del spam. El spam es, simplemente, email no solicitado. Es decir, mensajes de correo que te llegan sin que tú hayas expresado interés en que su remitente te los envíe. Claro, “expresar interés” es algo que puede ser evaluado de forma muy subjetiva. Si yo visito un sitio web que vende cortacéspedes, por ejemplo, ¿estoy expresando interés en recibir emails acerca de artículos de jardinería? ¿Le da esto derecho al propietario del sitio web a enviarme emails con publicidad acerca de sus productos? Grrrrrr.

Centrémonos. No envíes spam. Nunca. No lo hagas. Habitualmente es fácil de determinar cuándo alguien desea recibir un email tuyo y cuándo no. En general, puedes aplicar las siguientes reglas:

• Alguien que posee ciertas responsabilidades en el trabajo está, por definición, interesado en recibir cualquier email relativo al desempeño de dichas responsabilidades. Por ejemplo, la persona encargada del diseño gráfico en mi empresa “está interesada”, por definición, en recibir emails de cualquier compañero de trabajo acerca del diseño gráfico en la empresa.
• Alguien que te ha enviado un email, sobre todo si es de tipo R, está interesado en recibir una respuesta. Puedes asumir que responder a un email que ha sido dirigido expresamente a ti es siempre legítimo.
• Alguien que te ha transmitido su interés en un tema, asunto o proyecto está interesado en recibir tus emails acerca de dicho tema, asunto o proyecto, como es lógico. Esto incluye a las personas que te dan su dirección de email para que les escribas. Siempre cabe la posibilidade del malentendido, pero para eso se inventaron las disculpas.

Si estás a punto de enviar un email a una persona y ninguno de los tres casos que he enumerado se aplica, piénsatelo dos veces.

Como casi siempre, existen excepciones. Hay situaciones en las que deseas contactar a una persona que no te conoce, o que te conoce pero no nos ha demostrado interés por recibir noticias tuyas. Ninguno de los tres casos que enumero arriba se aplica. Sin embargo, estás seguro de que tienes una buena razón para enviarle un email, y de que esa razón es genuina. ¿Qué haces?

Pues, evidentemente, le envías el email. Y aplicas la regla siguiente.

Cuando envíes email no solicitado, deja la puerta abierta al rechazo

Como he dicho, a veces decidimos enviar un email que no nos han pedido. A veces es legítimo. Si no fuese así, sería muy difícil establecer nuevos contactos, o iniciar relaciones nuevas. Al fin y al cabo, la gente publicita sus emails para algo, ¿no?

En estas ocasiones, es apropiado comenzar tu email presentándote y dejando una “puerta abierta” para que el receptor del email, si así lo desea, pueda rechazar tu email fácilmente. Pónselo fácil; al fin y al cabo, estás entrometiéndote en su “espacio privado” sin su permiso. Si al destinatario le resulta molesto tu email, esta introducción aliviará la molestia y podrá escabullirse fácilmente. Si no le resulta molesto, esta introducción te hará quedar como una persona muy educada y sensible.

La introducción de la que hablo puede ser algo así:

Estimada Alice,

Mi nombre es Bob Bobbington y trabajo para Acme Ltd., donde dirijo el Departamento de Generadores de Fluzo. He visto tu página web y me gustaría comentar algunos puntos de mi investigación contigo, si te parece apropiado. Si no tienes tiempo o prefieres dejalo para otra ocasión, dímelo y estaré encantado de ajustarme a tu calendario.

De este modo, Alice puede responderte en un par de líneas y decirte que prefiere posponer vuestra conversación para más adelante sin sentirse mal. Fácil.

No respondas a todos si no es estrictamente necesario

A veces deseas enviarle un email a múltiples destinatarios y entonces escribes todos sus nombres en el cuadro “Para:”. El resultado es que cada uno de ellos recibe tu mensaje. Si uno de ellos decide responder, tiene dos opciones:

• Simplemente “responder”. Esto envía su respuesta a ti, el remitente del email original.
• “Responder a todos”. Esto envía su respuesta a ti y a todos y cada uno de los destinatarios del email original.

Habitualmente, es suficiente con “responder”. La opción de “responder a todos” es solamente necesaria cuando deseamos establecer una conversación muchos-a-muchos, como en una reunión, donde todos oyen lo que dicen todos. El email no es el medio ideal para esto. No ocurre nada por hacerlo de vez en cuando, pero si te encuentras utilizando “responder a todos” muy a menudo, plantéate la posibilidad de adoptar soluciones diferentes para tus necesidades de comunicación, como foros, una wiki o un blog.

Piensa dos veces antes de añadir destinatarios

De forma similar, a veces estás a punto de enviar un email y piensas “ummm… creo que sería buena cosa que fulano y mengano también recibieran este email”. Y zas, añades a fulano y a mengano a la lista de destinatarios, o los pones en copia (CC). ¿Está esto mal? No necesariamente. Solo digo que pienses dos veces antes de añadir a alguien a la lista de destinatarios de un email. Estas personas puede que solo tengan un conocimiento parcial o lejano del asunto que se trata en el email, o no les preocupe demasiado. El razonamiento de “que reciban el email por si acaso” es comodón y chapucero por parte del remitente. Es tu responsabilidad determinar si las personas han de recibir el email o no. Si no lo sabes, o tu organización no es capaz de darte la información necesaria, es que algo va muy mal.

Proporciona contexto para los que no conocen la conversación

Cuando añades nuevos destinatarios a un mensaje, especialmente mediante copias de cortesía (CC), estas personas a menudo reciben un email que contiene una conversación muy desarrollada, y se ven en la necesidad de estudiar la cadena de envíos y respuestas para comprender lo que el email que les llega quiere decir.

Esto es especialmente grave en el caso de los reenvíos. Un reenvío (forward) consiste en enviar un email que has recibido a una tercera persona. Por ejemplo, imagina que has recibido un mensaje de Bob. Ahora deseas que Alice vea lo que Bob te ha dicho. Pues pulsas en Reenviar, escribes el nombre de Alice, y listo.

Cuando reenvías un email, o cuando añades un nuevo destinatario a una respuesta, necesitas proporcionar contexto, es decir, información que explique a las personas “nuevas” de qué va el rollo. No hay nada más frustrante que recibir un email reenviado por alguien sin más contenido que el email original. Sin comentarios, sin explicación. Se espera que tú, el receptor, te enteres por ciencia infusa o telepatía de qué va la conversación. No hagas eso nunca. Escribe unas líneas que introduzcan el tema a los que se suman a la conversación en ese momento. No les hagas perder tiempo.

Ten en cuenta la ética, privacidad y confidencialidad cuando respondas o reenvíes mensajes

Hace unos años tuve un jefe que era un pésimo usuario del email. Creo que rompía todas las reglas que uno se pueda imaginar, sistemáticamente. Tanto era así, que un día imprimió un email que yo le había enviado, y que contenía comentarios relativamente comprometidos entre él y yo, y se lo mostró a su jefe. No tengo ni idea de si eso viola alguna ley o reglamento; pero, desde luego, no es ético.

Cuando tú le envías un email a una persona, asumes, normalmente de forma automática, que lo que escribes va a ser leído por esa persona y por nadie más. Conozco a gente un poco paranoica (en el buen sentido de la palabra) que se fuerzan a sí mismos a no asumir esto, y escriben emails asumiendo que pueden ser leídos por cualquiera. Esto tiene dos enormes problemas:

• No puedes decir todo lo que quieres decir. A menudo necesitamos decir cosas que no diríamos si supiésemos que las van a leer todos. O sea, que asumir esto restringe mucho tu capacidad de comunicación.
• En realidad, no es cierto que asumas que lo van a leer todos porque, como digo, no sería viable. Esto es un poco un autoengaño, lo cual crea cierta tensión en el individuo, lo cual no beneficia a nadie.

O sea que, en el fondo, todos escribimos pensando en nuestro destinatario (o destinatarios). Sin embargo, una vez que el email está en poder del destinatario, esta persona puede hacer lo que quiera con el texto. Puede imprimirlo y dejar el papel en la impresora. Puede reenviarlo a discreción. Puede filtrarlo a la prensa. Lo que haga o no haga dependerá de su ética.

Por eso, ten siempre en cuenta la ética cuando vayas a responder o a reenviar un email. Ese mensaje que has recibido de Bob y quieres que vea Alice puede contener cosas que Bob solo quiere que leas tú. Bob no tenía en mente a Alice cuando las escribió. De hecho, quizá a Bob no le parezca buena idea que Alice (o que nadie más que tú, que eres el destinatario específico del email) lea el texto. ¿Vas a reenviar el email de Bob por las buenas?

Ten cuidado con esas cosas.

Utiliza los indicadores de importancia de forma apropiada

Mi ex-jefe, el mismo que mencioné antes, tenía la costumbre de escribir pocos emails. Pero casi todos los que escribía llevaban el indicador de urgente. Ya sabes, esa admiración roja que aparece en tu pantalla junto al mensaje, indicándote que se trata de un email de máxima importancia. Las primeras veces que recibías mensajes suyos los leías rápidamente, pero tras un par de meses te dabas cuenta de que este chico siempre (o casi siempre) usaba el indicador de urgente, con lo cual dejabas de prestarle atención. Como en el cuento de Pedro y el lobo, vaya.

No hay mucho más que decir al respecto. Usa los indicadores de importancia de forma propiada. Utiliza la marca de urgente de forma excepcional, y solamente cuando de verdad tu email sea urgente. Yo utilizo la siguiente regla: solamente pongo la marca de urgente a un email cuando, si estuviese usando el teléfono en vez del correo electrónico, llamaría a la persona en cuestión a las 11 de la noche a su casa para transmitirle el mensaje. Si no, entonces el email no es urgente.

No envíes archivos enormes

Hace un par de semanas me levanté un día, cogí mi desayuno y fui a ver mi email, como todas las mañanas. Aluciné cuando vi que Outlook tardaba en descargar los mensajes varios minutos: tenía tres emails con sendos archivos adjuntos que sumaban 78 MB en total. Eso tiene tan poca clase.

Si necesitas enviar archivos muy grandes, estas son algunas ideas que puedes adoptar:

• Envía primero un email sin el archivo a la persona en cuestión, avisándolo de que vas a enviarle un archivo enorme, indicándole el tamaño, y pidiéndole permiso para hacerlo. Si te responde diciendo que sí, adelante.
• Si no, coloca el archivo en un sitio web, FTP o similar, y envíale al destinatario una URL que le sirva para descargar el archivo.
• Si tampoco, envíale al destinatario un CD, DVD o pen drive con el archivo.

Pero, por favor, no inundes el buzón de alguien con un gran volumen de datos. ¿Dónde está el límite? Pues no hay un límite; es cuestión de opinión. Yo creo que, hoy en día, y en un entorno laboral de un país occidental, enviar archivos de 1 MB es perfectamente legítimo. Enviar archivos de 5 MB de vez en cuando puede ser aceptable, pero no si es habitual. Enviar archivos mayores de 10 MB no es aceptable si no hay un permiso previo, o si las políticas de la empresa no lo regulan de un modo apropiado.

Espero que estos consejos te ayuden a desarrollar tus buenas maneras a través del email, y a enseñarle a tus compañeros de trabajo como evitar hacerte perder el tiempo. Tus comentarios, como siempre, son más que bienvenidos.

Hace un par de meses anuncié aquí la disponibilidad de una plaza para realizar estudios de doctorado conmigo en el Laboratorio de Patrimonio del CSIC, donde trabajo. El plazo de solicitudes se cierra el 15 de Enero, así que te sugiero que le eches un vistazo al call cuanto antes si tienes intención de presentarte.

Puedes bajarte el call en castellano o inglés aquí.

Escribo esto desde una habitación de un hotel moderna y solitaria. Estoy en Londres, en una reunión de trabajo. He llegado hasta aquí volando con Clickair. En su revista de a bordo, click magazine, encuentro un anuncio a toda página de soluciones para el control de horarios y accesos. Si has leído mi post acerca de la abolición de los horarios, ya te puedes imaginar qué opino de este anuncio y de las “soluciones” que muestra. Soluciones, dicen. ¿A qué problema? Si el problema es que la gente llega tarde a trabajar, ¿creen que van a arreglarlo con una máquina de fichar? ¿No se le ocurre a nadie pensar que llegar tarde a trabajar es solamente la punta de un iceberg mucho mayor? En fin.

Pero la cosa no acaba ahí.

Bajo el título del anuncio aparece el eslógan “Aunque parezca contradictorio, las NNTT posibilitan la humanización del trabajo”. Es bastante cutre utilizar acrónimos (como NNTT) que no sean estándares ampliamente conocidos o bien se hayan definido antes. Tuve que leerme cinco párrafos de letra pequeña para, casi al final de la página, deducir que “NNTT” significa “nuevas tecnologías”. ¿Ya te lo habías imaginado? Yo no. Pero da igual, no voy a eso.

Es el último párrafo del anuncio lo que más me llamó la atención. Cito textualmente:

Aunque parezca contradictorio, posibilitamos la humanización del trabajo. El control es rigor, y el rigor define las reglas del juego que permiten la libertad individual y colectiva. El ahorro de tiempo se traduce en un aumento de la productividad y la motivación a todos los niveles.

Creo que muy pocas veces he visto un párrafo que, sin ánimo de hacer un chiste, diga tantas tonterías. Analicemos el texto punto por punto.

Aunque parezca contradictorio, posibilitamos la humanización del trabajo.

¿Qué quiere decir “la humanización del trabajo”? ¿Debemos asumir, entonces, que el trabajo no es humano? ¿Así, en general? Creo que hay trabajos muy poco humanos, pero dudo que esos, precisamente, vayan a instalar un sistema de control de horarios informatizado. Y, en todo caso, hay muchos trabajos muy humanos. Además, ¿por qué creen que nos va a parecer contradictorio? ¿Qué están asumiendo?

El control es rigor…

No, señor. El control es control, y el rigor es rigor. Son cosas distintas. Es posible controlar algo muy intensamente y con muy poco rigor; por ejemplo, eso es lo que hacen los managers que microgestionan hoy aquí, mañana allí, de forma aleatoria, ejerciendo un control fortísimo (demasiado, de hecho), pero siendo muy poco rigurosos. O sea, que control y rigor son cosas bien distintas.

…y el rigor define las reglas del juego que permiten la libertad individual y colectiva.

El rigor no puede definir las reglas. En todo caso, alguien puede definir las reglas con rigor. Estoy siendo riguroso al decir esto; bastante más que los que han escrito este anuncio, que no dejan de invocar la noción de rigor, pero parecen incapaces de aplicarla.

En todo caso, no olvidemos que la idea de rigor también está estrechamente vinculada a las de absolutismo y fundamentalismo, que a menudo se contraponen a la idea de libertad.

En cuanto a la libertad colectiva, me pregunto a qué se pueden referir. Si entendemos la libertad individual como libre albedrío, el cual es una característica propia de cada uno, personal e intransferible, ¿qué característica tienen en mente cuando invocan a la libertad colectiva? ¿O simplemente alguien añadió “y colectiva” para completar “individual” y hacer la frase más redonda?

El ahorro de tiempo se traduce en un aumento de la productividad y la motivación a todos los niveles.

¿Qué ahorro de tiempo? ¿Me he perdido algo? ¿Cómo hemos saltado de la libertad al ahorro de tiempo?

Y, en todo caso, ¿puede alguien de esta casa anunciante explicarme cómo el ahorro de tiempo se puede “traducir” en un aumento de la productividad? Quizá no lo he entendido bien. El ahorro de tiempo, ¿por parte de quién? ¿Es el trabajador el que ahorra tiempo, o es la empresa? ¿No es lo mismo? ¿Qué significa “ahorrar tiempo”? Estas preguntas parecen de perogrullo, pero te desafío a que intentes darles respuesta de forma rigurosa (!) y verás que no son moco de pavo.

Más aún. Para poder afirmar tan rotundamente que el “ahorro de tiempo” (sea lo que sea) implica un incremento de la productividad, tendríamos que ser capaces de medir ésta. Arriesgándome un poco, me atrevo a especular que la casa que anuncia estas “soluciones de control de horarios” no ha realizado medidas de productividad de sus clientes antes y después de la implantación de dichas “soluciones” de forma sistemática, con lo cual no veo cómo puede afirmar que la productividad aumenta. Quizá hayan medido algo. Quizá, incluso, sea algo que algunos managers tayloristas denominan “productividad”. Pero de ahí a que eso sea productividad de verdad hay un abismo.

Y más aún. No solo aumenta la productividad, sino que también aumenta la motivación. ¡Esto es la repanocha! O sea, que estos señores venden un reloj de fichar que te motiva. Me encantaría verlo, de verdad. En mi vida profesional he trabajado en unas cuantas organizaciones donde había relojes de fichar, desde departamentos del gobierno hasta empresas privadas. La cara de los empleados al pasar la tarjeta por el cacharro lo decía todo. Te aseguro que “motivación” no era uno de los sentimientos que afloraba.

¡Pero aún hay más! No solo aumentan la productividad y la motivación, ¡sino que lo hacen a todos los niveles! ¡A todos los niveles! ¿Qué significa esto? Debo entender que, cuando una organización compra estos relojes de fichar, sus empleados no solo se vuelven más productivos y motivados en el trabajo, sino que también se vuelven más productivos en sus hogares, más motivados con sus hijos y cónyuges, mejores padres, amantes, cocineros, maestros, ayudantes, conductores, asistentes? ¡¡Voy a convencer a mi jefe ahora mismo de que compre esta maravilla!!

Bromas aparte. ¿Te fijas cómo, en un párrafo, una empresa que vende un producto ridículo intenta darle la vuelta a las cosas y presentarlas como algo completamente diferente, apelando a la productividad, la motivación, y otros milagros? ¿Te fijas, también, cómo realizan afirmaciones sin respaldo de ningún tipo?

No dejes que te engañen, no dejes que te cuenten cuentos chinos.

Érase una vez una princesa tan delicada, tan delicada, tan delicada, que cuando dormía sobre siete colchones de plumón de pato de Madagascar apilados uno sobre el otro, podía sentir un guisante colocado bajo el colchón inferior.

La princesa eres tú.

El guisante, los problemas cotidianos. Los imprevistos, el caos, la desorganización del mundo exterior.

Los colchones son tu jefe, tus compañeros, tus herramientas de trabajo.

Te lo explico con un par de ejemplos.

Esta es una secuencia de eventos ficticia, pero muy similar a una en la que me vi envuelto hace unos años:

Bob: Voy a tener que pedirte unos días más de plazo para entregarte el informe del proyecto SuperPlus.

Alice: Vaya. Me habías dicho que te sobraría el tiempo.

Bob: Ya, yo también creí que me sobraría el tiempo. Pero Claire no me pasó los gráficos para montar en los apéndices hasta ayer por la tarde, así que hasta la semana que viene no voy a poder dártelo. ¿Qué tal para el miércoles al mediodía?

Alice: Vale, si no queda más remedio.

(más tarde…)

Daniel: Hola, Alice. ¿Cómo va el informe que me prometiste para este jueves?

Alice: Pues mal, la verdad. No voy a poder entregártelo hasta la semana que viene.

Daniel: Pero…

Alice: ¡Lo siento! Es que Bob, que lo está preparando para que yo lo pueda supervisar, no me lo puede entregar hasta el miércoles. Así que no te lo voy a poder pasar hasta el jueves por lo menos.

Daniel: Menuda faena. La jefa quería verlo durante el fin de semana para la junta del lunes. ¿Y qué le digo yo ahora?

Alice: Buf… Pues no lo sé. Yo no puedo hacer mucho, la verdad.

(más tarde…)

Daniel: Mmmm… Creo que el informe de actividad no va a estar listo hasta el viernes que viene, Ellen.

Ellen: ¿El viernes que viene? Pero lo necesito para la junta del lunes. Me habías dicho que este viernes estaría listo, ¿no?

Daniel: Sí, porque Alice de márketing me lo había prometido. Ahora dice que no sé quién no se lo tiene listo y que hay que esperar.

Ellen: (piensa) “necesitamos mejores colchones”

¿Qué te llama la atención en esta secuencia de conversaciones? Como ves, un retraso en una entrega por parte de una persona (Claire) que no tiene listos unos gráficos a tiempo se transmite de una persona a otra, cambiando de forma poco a poco, tomando mayor importancia a cada paso, hasta llegar a impactar en la directora de la empresa, que se queda sin un informe crucial para una junta de socios. Observa cómo cada persona de la cadena echa las culpas a la persona anterior: Daniel menciona a Alice (“Alice de márketing me lo había prometido”), Alice a Bob (“Bob [...] no me lo puede entregar hasta el miércoles”), y Bob a Claire (“Claire no me pasó los gráficos”). Además, cada uno se “lava las manos” en cuanto a su responsabilidad, intentando hacer ver que la culpa del problema recae en otra persona: Daniel alega que “[Alice] dice que [...] hay que esperar”, Alice dice que “Yo no puedo hacer mucho”, y Bob dice que “hasta la semana que viene no voy a poder dártelo”. Nadie parece hacerse responsable del problema.

Gráficamente, así lo veo yo:

Malos colchones

Fíjate como el guisante, en la parte inferior de la figura, crea una distorsión en los colchones que se propaga, capa tras capa, hasta la parte superior. O, dicho de otra manera, el problema inicial (guisante) se transmite, capa tras capa, hasta alcanzar niveles lejanos a su origen que poco saben de sus razones de procedencia. Cada colchón es una metáfora de una persona, un grupo, una herramienta o un procedimiento.

La “distorsión de guisante” es inevitable. Lo que podemos hacer para contrarrestarla es buscar colchones que la amortiguen. Mira:

Mejores colchones

En esta figura, unos colchones un poco mejores consiguen, poco a poco, amortiguar la distorsión de guisante. Esto es equivalente a una situación de este tipo:

Bob: Voy a tener que pedirte unos días más de plazo para entregarte el informe del proyecto SuperPlus.

Alice: Vaya. Me habías dicho que te sobraría el tiempo.

Bob: Ya, yo también creí que me sobraría el tiempo. Pero Claire no me pasó los gráficos para montar en los apéndices hasta ayer por la tarde, así que hasta la semana que viene no voy a poder dártelo. ¿Qué tal para el miércoles al mediodía?

Alice: Hagamos una cosa. Entrégame lo que tengas este viernes, como hemos acordado, aunque vaya sin los gráficos. Y entrégame la versión completa, con gráficos incluidos, el miércoles que viene. ¿De acuerdo?

Bob: Vale, muy bien.

En este escenario, Alice “absorbe” parte de la distorsión que le pasa Bob. Es como un colchón que produce un bultito un poco más pequeño que el bultito del colchón inmediatamente inferior. Desde cierto punto de vista, es una manera de asumir las responsabilidades de uno, de decir “me he comprometido con alguien en producir un resultado, y el hecho de que una tercera persona me esté fallando no es razón suficiente para que yo falle también”. Esta línea de razonamiento es el principio del fin del insomnio para nuestra princesa.

Aunque cada persona en la cadena de responsabilidad amortigüe la distorsión de guisante un poquito, no podemos garantizar que el resultado final vaya a ser perfecto, como se ve en la figura anterior. Sigue existiendo un ligero bulto en el colchón superior. A veces es posible, sin embargo, lograr que el resultado final que se produce no sufra disminución de calidad alguna (y utilizo aquí la palabra “calidad” en su sentido más amplio), como se muestra a continuación:

Buenos colchones

Para la princesa que descansa encima, el guisante no existe. O, en metáfora organizativa:

Daniel: Hola, Alice. ¿Cómo va el informe que me prometiste para este jueves?

Alice: Un poco retrasado, la verdad. Te lo entregaré en fecha pero con unos gráficos perliminares que elaboraré yo misma mientras me preparan los definitivos, que te pasaré el miércoles que viene.

Daniel: Vaya. Siento que tengas que hacer eso.

Alice: No pasa nada. Al menos podrás tenerlo en plazo.

Daniel: Muchas gracias. La jefa quiere verlo durante el fin de semana para la junta del lunes, así que lo agradecerá.

(más tarde…)

Daniel: Me imagino que el informe de actividad que estamos preparando para que te lleves este viernes no necesita los gráficos definitivos, ¿verdad? Con una versión preliminar es suficiente para la junta del lunes.

Ellen: Sí, por supuesto. Solo necesito echarle un vistazo a las tendencias generales.

Daniel: Muy bien.

Como ves, Ellen (la directora) no sufre los efectos de los problemas y retrasos que se han producido “corriente arriba”, gracias a la buena gestión de varias personas y, en concreto, a su proactividad y capacidad de asumir responsabilidades. Yendo más allá, está claro que cada uno de nosotros debe de tender hacia convertirse en un colchón perfecto, capaz de amortiguar cualquier guisante, por gordo que sea:

Colchón perfecto

Una idea fundamental que podemos enunciar ahora es:

Se delega el trabajo, no la responsabilidad.

Es decir, cuando Ellen le pide a Daniel que le prepare un informe, Daniel tiene dos opciones: o bien lo prepara él mismo, o bien delega parte del trabajo. Pero haga lo que haga, Daniel ha de saber que él, y solamente él, es responsable de entregar el informe a Ellen en el plazo pactado y en las condiciones pactadas. Cómo lo consiga no es problema de Ellen. Si Daniel decide componer el informe él mismo, muy bien. Si decide delegar la totalidad del trabajo a su equipo, pues él sabrá. Si prefiere encargarse él de algunas partes, y delegar otras partes a otra persona, pues también vale. Pero, en cualquier caso, el único responsable ante Ellen (que es la “clienta” de Daniel a efectos de esta tarea) es Daniel. El modo específico que Daniel utilice para conseguir realizar la tarea debe de ser transparente, invisible e irrelevante para Ellen.

Podrías preguntar por qué. Muy sencillo. Porque si no, se producen distorsiones de guisante sin amortiguar. Es decir, aparecen cadenas en las que unas personas se pasan la responsabilidad del fallo de compromiso unas a otras, y nadie es responsable de nada. Por eso, el responsable es el proveedor directo. Igual que cuando vas a comprar una lechuga al supermercado: si está pocha, esperas que el supermercado te la reemplace o te devuelva el dinero; no aceptas que se excuse echándole la culpa al transportista o al agricultor y te pida que negocies con ellos.

He visto situaciones muy ridículas. Nunca te dejes engañar: si alguien se compromete contigo en hacer un trabajo para ti, por pequeño que sea, exígele la reponsabilidad que ha contraído. No permitas que, cuando no cumplan su parte del trato, se excusen echándole la culpa a otras personas. No admitas cosas como:

• “Es que fulano no me ha pasado los datos que necesito.”
• “Es que estoy super liada.”
• “Yo no puedo hacer más; les pedí a mengano y fulano que me enviaran la información hace una semana, pero no me responden.”
• “Es que hemos tenido un imprevisto.”

Todas esas son excusas baratas y nada profesionales. Cuando uno se compromete a hacer una cosa, no debe de hacerlo a la ligera. Por eso, asume siempre que cuando alguien contrae un compromiso contigo, tiene la certeza casi absoluta de que será capaz de completar su parte del trato. Es su responsabilidad hacerlo.