Delegación y fallos de compromiso

En el post anterior describí por qué es mejor confiar que vigilar. Acabé diciendo que una de las ventajas del “modelo australiano”, o modelo que propugna la confianza en las personas en vez de la vigilancia, es que nos permite delegar con facilidad.

Cuando hablo de delegar, no me refiero a la delegación “a la española” de “oye, fulano, vete mirando el proyecto Xyz y ya me contarás lo que te parece cuando puedas”. Eso no es delegar; eso es una chapuza. Me refiero a la delegación seria, basada en estimaciones, compromisos e incertidumbre bien gestionada. Cuando tú delegas de esta manera, y la persona en quién has delegado no te responde del modo esperado, se produce lo que yo llamo un fallo de compromiso. Esto es bastante habitual cuando la persona es nueva en el equipo o no está habituada a trabajar de este modo, pero con el tiempo y tus enseñanzas, es de esperar que los fallos de compromiso tiendan a cero. Observa la siguiente conversación:

Bob: Hola, Alice. Creo que habías quedado de enviarme hoy el documento de requisitos de SuperPlus.

Alice: Ufff… sí. Pero no lo he podido terminar.

Bob: Vaya. ¿Y por qué no?

Alice: Pues no he tenido tiempo.

Hasta aquí, esta conversación llama poco la atención. Seguro que te has visto en situaciones parecidas, ya sea como Alice o como Bob, en más de una ocasión. Pero vayamos más allá. Imagina que eres Bob. ¿Qué harías ahora, después de que Alice te dice que no ha tenido tiempo?

Esto es lo que haría Bob si fuese un manager clásico:

Bob clásico: Pues tenía que estar para hoy. ¿Puedes tenerlo para esta tarde?

Alice: Ummm… no creo… Es que aún tengo que hacer los diagramas del generador de fluzo.

Bob clásico: No pierdas mucho tiempo con eso. A ver si me lo puedes enviar mañana, ¿de acuerdo?

Alice: Vale, lo intentaré.

Esto es desastroso. En primer lugar, Bob está intentando realizar una estimación de un trabajo que es responsabilidad de Alice (“¿Puedes tenerlo para esta tarde?”), lo cual contraviene nuestra Regla 1. En segundo lugar, Bob está apresurando a Alice a hacer su trabajo, y quitándole importancia (“No pierdas mucho tiempo con eso”); Alice podría pensar “si mi trabajo es perder el tiempo, para qué lo hago?”. En tercer lugar, Bob vuelve a intentar coaccionar a Alice para que le entregue su trabajo en una fecha dada (“A ver si me lo puedes enviar mañana”). Un desastre, vaya.

Un manager profesional de verdad haría esto:

Bob: ¿Por qué no has tenido tiempo? Habíamos llegado a una estimación que nos parecía fiable, ¿no?

Alice: Pues sí. Pero tuvimos un problema con la nueva versión de Visio y estuvimos liados tres días con eso.

Bob: Vaya. Cuando sea así, por favor, no esperes hasta el último momento para decírmelo. Avísame cuanto antes de que no vas a poder entregar a tiempo.

Alice: De acuerdo, lo haré.

Bob: Muy bien. ¿Cuando crees que podrás enviarme los requisitos entonces?

Alice: Pues mañana.

Bob: Me parece muy apresurado. No te apures. Recuerda que es mejor tomarte más tiempo y entregar en fecha, y no apretar los plazos y luego fallar la entrega de nuevo.

Alice: Pues… pasado mañana entonces.

Bob: Dame un fecha firme, por favor. Y con holgura.

Alice: Ummm… ¿El viernes al mediodía?

Bob: Viernes al mediodía, perfecto.

Como ves, el primer paso a tomar tras un fallo de compromiso es averiguar por qué se produjo el fallo. Bob pregunta a Alice qué ha ocurrido. Las causas más frecuentes son:

  • Una mala estimación de partida. Esto es habitual con personas poco habituadas a realizar estimaciones, o en situaciones especialmente difíciles de estimar.
  • Un problema inesperado. A veces pueden aparecer problemas que no hemos sido capaces de contemplar a priori. Por ejemplo, una vez participé en un proyecto en el que teníamos que imprimir miles de páginas en gran formato (A2) en pocas semanas, y a nadie se le ocurrió pensar que solo había una impresora de gran formato en la empresa, y que esa impresora necesitaría mantenimiento a medio proyecto, colapsando el trabajo durante dos semanas.
  • Un problema esperado pero poco probable. A veces somos capaces de prever un problema potencial, pero nos negamos a inconrporarlo en nuestras estimaciones por considerarlo muy poco probable. SIn embargo, incluso los eventos muy poco probables pueden hacerse realidad a veces. Es el caso de incendios, fallos de hardware y otros desastres similares.

En nuestro ejemplo, la respuesta de Alice deja ver que la causa del fallo de compromiso ha sido un problema inesperado. En casos así, lo único que podemos hacer es notificar tan pronto como sea posible, y no esperar hasta el día de la entrega como hizo Alice. Esto se aplica también al caso de problemas esperados pero poco probables, aunque, en estos casos, es posible que sea adecuado revisar la necesidad de incorporar la probabilidad de ocurrencia de estos eventos para estimaciones futuras. Por último, en el caso de una mala estimación de partida, la única solución (además de notificar cuanto antes, por supuesto), es ganar experiencia en el “oscuro arte” de estimar.

Una vez que Bob tiene claro por qué Alice ha fallado en su compromiso, y le ha explicado cómo no volver a fallar (o cómo intentarlo, por lo menos), Bob ayuda a Alice a obtener una nueva estimación. Fíjate que Bob no realiza la estimación él mismo, si no que guía a Alice para que sea ella, una vez más, la que establezca sus propios plazos y recursos. Si Bob observa que Alice está precipitándose o proponiendo un deseo más que una estimación, la corrige y le sugiere un objetivo más realista.

Hasta aquí, todo bien. Imagina ahora que Alice vuelve a fallar en su entrega. Bob, armado de paciencia, vuelve a hablar con Alice y determina que la causa del fallo ha sido, de nuevo, un problema inesperado. Alice vuelve a contraer un nuevo compromiso y Bob espera que esta vez no falle.

Alice vuelve a fallar. Van tres.

Si tu fueses Bob, ¿qué harías? Este es el momento en el cual Bob debe plantearse que quizá, solamente quizá, Alice sea una de estas personas vagas, aprovechadas, que no pegan palo al agua y que usan la confianza que depositamos en ellas para beneficiarse personalmente. Hay que ser muy ciudadosos con estos temas, y asegurarse mucho antes de emitir ninguna acusación.

Lo que Bob debería hacer en este momento es llamar a Alice a una reunión en privado y hablar con detenimiento acerca de por qué ha fallado sus compromisos tres veces seguidas. En mi experiencia, si Alice es una caradura que está aprovechándose de la confianza de Bob, esta reunión la destapará. También en mi experiencia, solo una de cada cinco o seis de estas reuniones terminan de este modo; el resto resultan ofreciendo como resultado malos entendidos, o personas que aún no han aprendido a trabajar de un modo basado en la confianza. En todo caso, tener esta reunión es fundamental cuando una persona que trabaja contigo falla en su compromiso tres veces seguidas (o cuatro, más o menos).

Esta es la forma de averiguar quién es un vago y un aprovechado. Fíjate que, mientras este mecanismo funciona, el resto del equipo sigue trabajando a pleno rendimiento sin tener que pagar el precio de estar sometidos a ridículos sistemas de vigilancia como informes de progreso, control de presencia o espacios abiertos.

4 respuestas a Delegación y fallos de compromiso

  1. Entonces por lo que leo, los espacio abiertos son una medida de vigilancia? Nunca he trabajado en despachos pequeños de 1-3 personas. Pero creo que mi productividad aumentaría considerablemente. ¿Qué opinas?

    Por cierto, lo de delegar “de verdad” lo has explicado genial!!! Sigue con estos posts tan interesantes!

  2. cesargon dice:

    Los espacios abiertos pueden servir como medida de vigilancia; al menos, esa es la función que les atribuía mi colega italiano. Personalmente, creo que lo más frecuente es que se diseñen con otros objetivos en mente. Según mi experiencia, la razón que más frecuentemente se suele dar para defender una organización abierta del espacio es que fomenta la colaboración de las personas, lo cual es un mito jamás probado. Hablaré de esto en un post futuro.

  3. Morgan dice:

    Yo he trabajado en un centro de investigacion en Francia perteneciente al CNRS- INRIA y teniamos despachos para 3 personas. La verdad es que se trabajaba de otra manera. Por lo menos yo me centraba mejor. Opiniones hay para todos los gustos pero creo que los espacios abiertos no aportan nada. … bueno, ahora que lo pienso si … aumenta el deporte nacional: “el cotilleo”. Le dire un dia a Samaranch que lo incluya como deporte olimpico e igual asi conseguimos mas medallas…

  4. […] sin amortiguar. Es decir, aparecen cadenas en las que unas personas se pasan la responsabilidad del fallo de compromiso unas a otras, y nadie es responsable de nada. Por eso, el responsable es el proveedor directo. […]

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