Vigila o confía

Hace unos años tuve una conversación muy interesante con un compañero de trabajo en la universidad. Hablábamos de cómo abordar el siguiente problema: imagina que estás a cargo de un pequeño equipo, digamos tres o cuatro personas, para trabajar en un proyecto conjunto, de cualquier tipo. ¿Cómo vas a asegurar que esas personas van a trabajar en lo que tienen que trabajar, y no van a dedicarse a leer el periódico, charlar con sus amigos o simplemente pasar el rato sin pegar palo al agua?

He de decir que mi compañero de trabajo era italiano, aunque la conversación se desarrollaba en Australia. En la misma mesa, mientras desayunábamos bagels de arándanos con mantequilla y cappuccinos, nos acompañaban dos colegas más, australianos, que no participaban en en grueso de la conversación aunque de vez en cuando intervenían puntualmente. Es interesante señalar esto porque las diferencias de nacionalidad implican ciertas diferencias culturales que, a su vez, se manifiestan en diferencias a la hora de buscar soluciones al problema.

A grandes rasgos, mis colegas australianos no veían mayor problema. Para ellos, el problema era un no-problema, porque asumían que un trabajador va a hacer su trabajo. Sin más. La cultura australiana es así. Son extremadamente confiados. Por ejemplo: cuando yo fui a trabajar allí, apenas me pidieron papeles. Pude abrir una cuenta bancaria, operar con ella y solicitar una tarjeta de crédito por teléfono, antes de llegar al país. No tuve que enseñar mis títulos ni nada para que en la Universidad se creyeran que yo era quién decía ser. En fin. Que asumen que un profesional que dice que va a hacer un trabajo, pues lo hace.

Mi colega italiano sonreía cínicamente, y decía que, en Italia, esa actitud llevaría al país a la ruina, porque allí no te puedes fiar de la gente así. Nos explicó que en Italia es más habitual establecer algunas medidas de “vigilancia” que te permitan, como líder del grupo, mantener cierto control y monitorización sobre la actividad de las personas. Mencionó técnicas como:

  • Control de presencia, es decir, comprobar que las personas se encuentran físicamente en la oficina.
  • Informes periódicos de progreso, de modo que las personas tengan que explicar cada pocos días qué han hecho y por qué.
  • Microgestión, es decir, especificar los detalles de qué tiene que hacer cada uno, y cómo.
  • Organización del espacio en áreas abiertas, de modo que es difícil que una persona se dedique a actividades “extraoficiales”, o se ausente, sin que los compañeros o el líder del grupo lo noten.

Mi amigo italiano reconocía que todas estas técnicas tienen también serios problemas, pero que son “males necesarios”, ya que, en su ausencia, las personas tienden a no trabajar, o a trabajar menos y, por lo tanto, es mejor sufrir aquellos males menores frente a este mal mayor.

Mis compañeros australianos alucinaban. Y yo escuchaba.

¿Qué opino yo? Pues opino que, desgraciadamente, la España que yo conozco se parece mucho a la imagen de Italia que mi compañero describía. Y ambas son un desastre.

La experiencia me ha enseñado que confiar es mejor que vigilar. Y, en caso de duda, es mejor confiar demasiado que vigilar demasiado. Soy perfectamente consciente de que existen personas malintencionadas que, en cuanto confías en ellas, aprovechan la ocasión para beneficiarse de ello y trabajar menos. La existencia de estas personas, y evitar que se salgan con la suya, parece ser una obsesión nacional, y, de hecho, era una obsesión para mi colega italiano. Mis amigos australianos intentaban no reírse y le decían: “pero en Australia también hay personas aprovechadas”. Claro que las hay. La diferencia entre Italia (o España) y Australia no es que aquí seamos unos vagos y allí no; la diferencia es que aquí asumimos que la gente es vaga y allí no se asume eso. Puede parece una distinción pequeña, pero la diferencia es abismal. Me explico.

Partamos de la hipótesis de que en todos los países, en todas las culturas, tanto en España como en Italia como en Australia, existe la misma proporción de personas vagas y aprovechadas, que se beneficiarán del sistema en cuanto confíes en ellas. El modelo español/italiano razona del siguiente modo:

No podemos permitir que las personas vagas de nuestro país destruyan la productividad de nuestra sociedad, así que tenemos que diseñar sistemas de control y vigilancia para detectar sus artimañas cuanto antes.

De este modo, las organizaciones de los países que adoptan este modelo ponen en marcha los mecanismos necesarios para controlar, vigilar y microgestionar a sus personas: control de presencia, espacios abiertos, informes de progreso, etc.

Curiosamente, la eficacia de estos mecanismos para detectar y corregir el comportamiento de las personas vagas y aprovechadas nunca ha sido demostrada, que yo sepa. No solo esto, si no que la mera existencia de estos mecanismos merma fuertemente la productividad de las personas serias y responsables que desean hacer su trabajo. En otras palabras: un sistema que ni si quiera es capaz de detectar a una minoría está impidiendo trabajar bien a una gran mayoría.

El modelo australiano, por el contrario, razona así:

Ya sabemos que hay personas vagas aquí. Sin embargo, las pérdidas que producen son mínimas si las comparamos con las pérdidas que ocasionarían los mecanismos necesarios para intentar detectarlas, así que vamos a asumir esas pérdidas como costes fijos del funcionamiento del sistema.

Este modelo tiene dos ventajas. La primera es que es justo con aquellas personas que sí desean hacer su trabajo bien, las cuales, en mi experiencia, son mayoría. La segunda ventaja es que permite montar sobre él mecanismos adicionales, basados en la confianza (y no en la vigilancia), que sí funcionan para detectar a las personas que no trabajan de forma adecuada.

Uno de estos mecanismos es la delegación, que explico en el siguiente post.

8 respuestas a Vigila o confía

  1. […] y fallos de compromiso En el post anterior describí por qué es mejor confiar que vigilar. Acabé diciendo que una de las ventajas del “modelo australiano”, o modelo que […]

  2. cesargon dice:

    Aitor: creo que se puede y se debe evitar. Como bien dices en tu post, la microgestión es tóxica, y surge cuando hay falta de confianza entre las personas. Si estás siendo microgestionado, vete del equipo. Si eres un manager y estás microgestionando, pregúntate por qué: si es porque no te fías de tu equipo, habla con ellos y construye confianza; si no es posible, o realmente no son personas dignas de confianza, cambia de equipo. Pero en ningún caso permitas la microgestión.

  3. […] espacios abiertos sirven como mecanismo de vigilancia. En un espacio abierto, es más fácil saber si un trabajador se ausenta o se dedica a tareas poco […]

  4. […] que hay un detalle de mis posts más recientes que no ha quedado muy claro. He explicado (aquí, aquí y aquí) que cada persona debe de ser la responsable única de establecer los objetivos que juzgue […]

  5. […] que digo “gestionar”, no “controlar”, porque me baso en el principio de que es mejor confiar que vigilar. Para darnos cuenta de cómo hacerlo, solamente tenemos que aceptar los siguientes […]

  6. fernando dice:

    Una gran anécdota, una gran lección, y un gran modelo. Sin duda hay que intentar ir hacia esto.
    Yo en mi actual equipo, empecé microgestionando porque era lo que pretendían mis jefes que hiciera con mi equipo, en vista de las dificultades, he intentado ir introduciendo este otro modelo basado en la confianza, y a pesar del recelo inicial de los jefes, finalmente al mejorar los resultados he conseguido que mis jefes finalmente lo acepten y todos han podido comprobar como de todos los proyectos de la oficina, el nuestro es el que mejor va.
    En definitiva, tienes toda la razón del mundo César.

  7. cesargon dice:

    Fernando: Me alegro mucho de que hayas conseguido llevar el modelo de confianza a la práctica. Enhorabuena. Es más de lo que muchos han hecho.

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