Calibrando los objetivos del novato

Creo que hay un detalle de mis posts más recientes que no ha quedado muy claro. He explicado (aquí, aquí y aquí) que cada persona debe de ser la responsable única de establecer los objetivos que juzgue apropiados en relación a sus plazos, esfuerzos y recursos necesarios para las tareas que dicha persona va a acometer. Es decir, si Alice va a documentar los requisitos del sistema SuperPlus, entonces Alice es quién debe decir cuánto esfuerzo es necesario, cuánto va a tardar, y qué necesita para hacerlo bien.

Por supuesto, hacer ésto no es fácil. Es relativamente habitual que las personas más experimentadas cometan errores al realizar estimaciones de esfuerzo o tiempo, y no digamos las personas más novatas. Estimar no es fácil. Por esta razón, quiero incidir en dos puntos. El primero es sencillo, y me limito a citar a Steve McConnell en Software Estimation: estimar es el último recurso. Si puedes contar, cuenta. Si no puedes contar, entonces calcula. Si tampoco puedes calcular, entonces juzga. Es decir: un «juicio experto» significa utilizar técnicas estadísticas que siempre van a arrojar cierto error poco deseable. Es mejor utilizar datos «de verdad» cuando los haya. Por ejemplo: si te pido que me digas cuántas canicas hay en la pecera que hay sobre mi mesa (imagina que puedes ver la pecera llena de canicas), el método más fiable no es emitir un juicio experto, si no contar las canicas una a una. Si no pudieses contar las canicas (porque la pecera está sellada y no se puede abrir, por ejemplo), entonces tendrías que intentar calcular el número de canicas, utilizando quizá alguna fórmula geométrica que pusiese en relación el volumen de la esfera con su capacidad de teselar el espacio. Si tampoco pudieses calcular (porque no conoces la fórmula o porque ésta es demasiado compleja, por ejemplo), entonces tendrías que usar tu buen juicio experto, recurriendo, por ejemplo, a tu experiencia pasada con peceras y canicas similares. En resumen: usa tu juicio de experto solamente como último recurso.

El segundo punto que quiero mencionar es más complejo, y se refiere al modo en que podemos calibrar los objetivos que nos den las personas con menos experiencia. Imagina que eres el líder de un pequeño equipo y tienes a tu cargo a una persona con poca experiencia, que nunca ha trabajado usando la fórmula mágica, y que, desde luego, no está acostumbrada a realizar estimaciones de su propio trabajo o a ponerse sus propios objetivos. Esta persona probablemente ha sido corrompida por sistemas de trabajo tayloristas. En fin. Imagina que tú eres Claire y esta persona es David. Tu primera conversación con David podría ser así:

Claire: Hola, David. Creo que te has prestado voluntario para documentar los requisitos de SuperPlus.

David: Sí, sí.

Claire: Muy bien. ¿Cuánto vas a tardar?

David: Ummm… ¿qué?

Claire: Te pregunto que cuánto vas a tardar.

David: Pues ni idea. Umm… No lo sé, la verdad.

Claire: Ya. ¿Nunca has documentado requisitos antes?

David: Sí, alguna vez.

Claire: ¿Y no puedes pensar en algún proyecto similar que hayas hecho en el pasado, y tratar de extrapolar y estimar cuánto tardarás esta vez?

David: Buff… Es difícil… Hubo una vez que lo hicimos en dos o tres semanas… bueno, fue un mes o dos, en realidad… aunque después hubo que corregir bastantes cosas. Pero casi todo se hizo en tres semanas. El proyecto era más pequeño que este. Otra vez estuve casi tres meses para un proyecto más pequeño, pero fue porque no dejaban de interrumpirme con soporte al cliente.

Como ves, a David le resulta difícil realizar una estimación de lo que le va a suponer su propio trabajo. Uno de los principales motivos es que no dispone de datos históricos sólidos de los que fiarse; es decir, no ha acumulado conocimiento al que pueda recurrir de forma sistemática. Sería estupendo que David pudiese comparar el proyecto que tiene entre manos ahora mismo con algún proyecto que ha realizado en el pasado; eso le daría una ligera indicación de por dónde van las cosas. Por supuesto, hay más factores a tener en cuenta, fundamentalmente el contexto de trabajo: por ejemplo; ahora soy más eficiente que antes, ahora no tengo tantas interrupciones. Estas condiciones modulan el resultado de la estimación.

No pretendo discutir en detalle cómo David va a hacer para alcanzar su primera estimación. Si te interesan las técnicas concretas, te sugiero que acudas a Software Estimation o a cualquier otra obra similar. Lo que me interesa ahora es discutir cómo tú, el líder del equipo, vas a supervisar los objetivos que David se marque. Recuerda que David es novato y carece de experiencia. Imagina la siguiente situación:

David: Creo que puedo tener los requisitos listos en dos semanas.

Claire: ¿Estás seguro?

David: Casi seguro. Si todo va bien, sí.

Claire: Dos semanas me parecen muy poco. Aún no te conozco bien y no sé cuál es tu productividad media, pero a no ser que seas un fenómeno, dudo mucho que tengas los requisitos documentados en dos semanas. Creo que es mejor que te cures en salud y no me des un objetivo tan ambicioso. ¿Qué te parece?

David: ¿Tres semanas entonces?

A menudo, las personas con poca experiencia tienden a ser demasiado optimistas, como ya he comentado en otros posts. Tu labor es detectar esto y no permitir que caigan en la trampa de ponerse objetivos demasiado ambiciosos. Es cierto que la productividad de las personas es enormemente variable, e individuos diferentes pueden tener productividades medias tan diferentes como de 1 a 100 según algunas fuentes. De todos modos, parece ser que las personas tendemos a aglutinarnos en grupos de productividad similar; es decir, es infrecuente encontrarse con empresas o equipos donde coexistan individuos de productividades extremadamente dispares. Esto te debería permitir conocer, más o menos, cuál es la productividad esperable de David, y asumir una respuesta por defecto. Como aún no lo conoces bien y aún no has tenido tiempo de comprobar su productividad, lo único que puedes hacer en este momento es asumir que va a producir más o menos al mismo ritmo que el resto de tu equipo. Así que mi sugerencia es: espera de él objetivos similares. Ni más ambiciosos, ni más laxos. Si te da objetivos más ambiciosos, como en la conversación anterior, díselo e intenta hacerle ver que es mejor coger algo más de margen. Es posible que él tenga razón, y tras unas cuantas veces entregando con mucho tiempo por delante, tendrás que admitirlo:

David: Toma, los diagramas del generador de fluzo, terminados.

Claire: Gracias. ¡Y mucho antes de lo previsto!

David: Sí, ya te dije que no necesitaba tanto tiempo.

Claire: Ya, ya lo sé. Pero preferí que te cogieses más por si las moscas. Ahora que ya llevamos una temporada trabajando juntos parece obvio que tus estimaciones no son demasiado ambiciosas como yo creía. A partir de ahora dejaré que te pongas los objetivos que quieras.

Siempre es mejor esto que fallar un compromiso.

También puede ocurrir el caso contrario, es decir, que David te dé objetivos demasiado laxos. Imagínate la siguiente situación:

David: Creo que tendré los requisitos listos en tres meses.

Claire: Tres meses… ¿Puedes explicarme cómo has llegado a esa cifra?

David: Umm… Bueno, he comparado el tamaño de este proyecto con otros dos proyectos parecidos en los que participé el año pasado… y esta es mi conclusión.

Claire: Entiendo.

Cuando David dice «tres meses», Claire piensa que es demasiado, siempre basándose en su presunción de una productividad media similar a la del resto del equipo (pues aún no conocemos a David). Sin embargo, no sería apropiado cuestionar la estimación de David. En vez de retar a David a que rehaga su estimación, Claire indaga acerca de cómo David ha obtenido la cifra, y acepta el objetivo. Esto es fundamental: cuando un objetivo de un novato te parezca demasiado laxo, acéptalo. Te sentirás tentado a no hacerlo, a explicarle que eso es demasiado tiempo, incluso a preguntarle si te está tomando el pelo. No lo hagas. Si lo haces, estás deslegitimando la capacidad de auto-gestión de esa persona y, con ello, tu capacidad como manager. Solo en casos excepcionalmente ridículos (si te dice, por ejemplo, «necesitaré tres años«) puedes contradecir una estimación de un miembro de tu equipo.

Si la estimación es demasiado laxa, pronto lo verás, porque David terminará su trabajo antes de tiempo. Tras unas cuantas veces, aprenderá a corregir sus estimaciones y a ajustar sus márgenes. Lo peor que te puede ocurrir es que no termine antes de tiempo, es decir, que utilice todo el tiempo que se ha adjudicado, y que, sin embargo, sus estimaciones continúen siendo demasiado laxas en relación a lo que sería lógico esperar del resto del equipo. Ten en cuenta que, como ya he dicho, la productividad varía muchísimo de una a otra persona, y esto no es culpa de nadie. Todos queremos tener a los mejores, a los más productivos en nuestro equipo, pero rara vez es posible. Lo más habitual es que tengas una mezcla de personas más y menos productivas, así que tendrás que aceptar que siempre habrá alguien en tu equipo que sea menos productivo que los demás, y que te ofrezca estimaciones menos ambiciosas sin que ello signifique que lo está haciendo mal.

Por supuesto, todo tiene un límite. Es tu trabajo como líder saber dónde está este límite, saber cuándo los objetivos de una persona dejan de ser por debajo de la media pero aceptables y pasan a ser simplemente inaceptables. No creo que haya una línea clara que marque la diferencia; más bien se trata de un área gris cuya anchura depende de factores como, por ejemplo, la facilidad de encontrar personal de reemplazo.

Según mi experiencia, si una persona se marca objetivos demasiado poco ambiciosos (siempre en relación a la media del equipo) de forma continuada, lo mejor es llamarla a una reunión en privado y comentar el tema con ella, de forma clara y frontal. La mayor parte de las veces no hay más explicación que lo ya dicho: se trata de una persona cuya productividad no es tan elevada como la media. Cuando sea así, es posible estudiar la posibilidad de mejorar la productividad de esta persona mediante algunas técnicas que puedan ayudarle, y que dependerán de la naturaleza de su trabajo. Un pequeño número de casos, inevitablemente, corresponden a personas que te intentan engañar inflando sus objetivos muy por encima de lo que una estimación bien hecha sugeriría. Estas reuniones en privado suelen destapar a estas personas.

En resumen: ayuda a los novatos con sus objetivos, indicándoles cómo realizar estimaciones y no dejándoles caer en la tentación de contraer compromisos demasiado ambiciosos. Enséñales que es más valioso no fallar un compromiso que entregar antes. Acepta siempre un objetivo por muy laxo que parezca (excepto casos ridículos), y recurre a una confrontación en privado cuando tengas sospechas de que pueda existir un problema de productividad serio.