Abolir los horarios

Creo que deberíamos abolir los horarios.

Me refiero a las horas pre-establecidas de entrada y salida. Ya sabes: eso que respondes cuando alguien te pregunta: ¿a qué hora se entra aquí a trabajar? Creo que deberíamos evitar establecer a qué hora “se entra” y a qué hora “se sale”, porque esos conceptos (“se entra”, “se sale”) no tienen sentido. En este post te lo voy a explicar.

Para comenzar, dejemos clara una cosa. Los horarios regulan la presencia de las personas. Es decir, regulan si las personas están en la oficina o no. Por ejemplo, en una empresa donde trabajé hace una temporada teníamos un horario de 9:00 a 18:30. Eso garantizaba (más o menos) que las personas estaban en la oficina entre esas horas (salvo la pausa para la comida, claro). Es más, muchas empresas y organizaciones están tan obsesionadas con monitorizar la presencia de sus empleados que instalan dispositivos de control de presencia, como los conocidos relojes de fichar.

Podríamos preguntarnos ahora: ¿por qué se empeñan nuestros managers en querer regular nuestra presencia mediante horarios y dispositivos asociados? Creo que la razón clave es que muchos managers asocian estar con trabajar, es decir, presencia con producción. Piensan así: “si Alice está, entonces Alice trabaja; si Alice no está, entonces Alice no trabaja”. Para que Alice trabaje, tiene que estar aquí, así que nada más fácil que establecer ciertas normas regulando cuándo tiene Alice que estar presente, y asunto resuelto. Sin embargo, las cosas no son tan sencillas.

El legado de la industria manufacturera

Las prácticas de control de presencia han sido heredadas de las industrias manufactureras, en las que los trabajadores se organizan en cadenas de producción orquestadas por las máquinas. De este modo, en una industria manufacturera basada en cadenas de producción, todos los trabajadores de una cadena han de estar en sus puestos cuando la máquina se pone en marcha, y ninguno debe abandonar su puesto mientras la máquina no se detenga. Hacerlo puede suponer un descalabro en el flujo de trabajo nominal, milimétricamente optimizado según dictan los preceptos tayloristas.

Los trabajadores del conocimiento no nos desenvolvemos en este tipo de entorno pero, muy a nuestro pesar, hemos heredado un legado del mismo, porque la industria manufacturera es unos siglos más antigua que la nuestra, y porque en ella han tenido lugar muchos de los avances en gestión y organización de grupos de trabajo que nuestros managers estudian y aprenden en la universidad y en los libros. Cuando mi ex-jefe citaba a Peter Drucker (¡y lo hacía mucho!), estaba haciendo referencia a principios válidos para los montadores de piezas de General Motors, e intentando hacer valer esos principios en una organización de un tipo muy distinto cinco décadas después.

Nuestras organizaciones son, para empezar, mucho más pequeñas. Incluso las que son grandes, se organizan en equipos pequeños. Además, somos trabajadores del conocimiento, y pasamos una gran parte de nuestro tiempo trabajando solos o bien con otra persona. Necesitamos un entorno silencioso y tranquilo para poder concentrarnos. Existen diferencias de productividad entre personas de hasta dos órdenes de magnitud (el “mejor” puede ser 100 veces más productivo que el “peor”, para entendernos). Rara vez dependemos de una máquina con la que hayamos de sincronizar nuestro trabajo. Todas estas diferencias hacen que la necesidad de nuestra presencia en la oficina sea muy distinta de aquella de los trabajadores de una cadena de producción de mediados del siglo XX. Los principios de la industria manufacturera, tan enraizados y a menudo tan poco cuestionados, no son aplicables a nosotros o, si lo son, lo son solo parcialmente.

Estar y trabajar

Un segundo aspecto crítico de la política de nuestros managers es la asociación que suelen hacer entre estar y trabajar. Como dije antes, la lógica que aplican es esta: “si Alice está, entonces Alice trabaja; si Alice no está, entonces Alice no trabaja”. Esto es, sencillamente, falso. Por una parte, Alice puede estar y no trabajar. Quién no ha tenido un mal día en el trabajo, un día en el que te encuentras fatal y no rindes nada, un día en el que piensas “debería estar en casa en vez de estar perdiendo el tiempo y pasándolo mal aquí”. Pero como tienes un horario que respetar y no te puedes ir, pues te quedas y haces tiempo. Y no hace falta ir tan lejos; hay personas mañaneras, que se encuentran en su máximo de productividad por la mañana temprano, y preferirían comenzar a trabajar más temprano de lo establecido por los horarios y salir antes. Hay personas, por el contrario, de tarde, que por la mañana no sirven para mucho, pero por la tarde se encuentran genial; estas personas preferirían comenzar a trabajar cuanto más tarde mejor y retrasar la hora de salida. Y no solo se trata de preferencias personales: el negocio se beneficiaría mucho, ya que aprovecharía las horas más productivas de estas personas. La existencia de unos horarios pre-establecidos impide esto.

También existen casos de personas malintencionadas o simplemente aburridas, que estando en el trabajo, y a sabiendas, no producen lo que se espera de ellas. Se dedican a dejar pasar las horas, o a invertir su tiempo en otras cosas a espaldas de los demás. Estas personas están pero, desde luego, no producen. No creas que son muy escasas; hay muchas más de lo que parece.

Por supuesto, también se da el caso contrario: las personas pueden no estar y trabajar. Por ejemplo, hoy es lunes, día laboral, pero no he ido a la oficina. Hoy me he quedado en casa, y he trabajado. He hecho varias cosas, me he comunicado intensamente con varias personas por email, y he avanzado bastante en diversos proyectos. No he estado, pero he trabajado. El teletrabajo o telecommuting es un concepto cada vez más popular, lo cual demuestra claramente que se puede trabajar sin estar.

Ataque de pánico

Si los viejos principios de la industria manufacturera no se aplican, y la relación entre estar y producir no es tal, ¿qué nos queda?

Según mi propia experiencia, casi cualquier manager sufre un micro-ataque de pánico cuando le explicas que controlar la presencia de sus empleados no vale para nada. Es más, puede incluso ser contraproducente, porque el empleado se siente observado, siente que no se confía en él, lo cual engendra una sensación de enfrentamiento. El micro-ataque de pánico del que hablo sobreviene porque el manager se da cuenta de que el único modo que tenía de (pretendidamente) controlar la productividad de sus empleados deja de funcionar, y no sabe qué hacer. No le quedan salidas.

Pero sí que hay salidas. Sí que hay formas de gestionar la productividad de las personas sin necesidad de recurrir a horarios o a relojes de fichar. Y fíjate que digo “gestionar”, no “controlar”, porque me baso en el principio de que es mejor confiar que vigilar. Para darnos cuenta de cómo hacerlo, solamente tenemos que aceptar los siguientes hechos:

  • Casi todo el trabajo que tenemos que hacer puede ser llevado a cabo de forma asíncrona, es decir, sin necesidad de que una gran cantidad de personas se encuentren en el mismo lugar al mismo tiempo. El resto son excepciones.
  • Cada persona es diferente en cuanto a sus patrones de productividad a lo largo del día, y qué mejor que aprovechar el máximo de cada uno; el negocio se beneficia, y el individuo también.

El primer punto es frecuentemente mal entendido por muchos. A menudo se cree que estar juntos en la misma habitación es importante para fomentar el espíritu de grupo o la colaboración. No es así. Estar juntos fomenta la interacción, pero no la colaboración, como ya he explicado en un post anterior, y esta interacción no siempre es positiva. Es más, habitualmente es ruidosa, entorpecedora y negativa. Según mi experiencia, el mejor modo de trabajar es aquél en el que las personas escogen cuándo estar solas y cuándo interactuar, dependiende de las necesidades de las tareas que se estén llevando a cabo. Esta libertad de opción es fundamental, igual que lo es la libertad de elegir la herramienta más adecuada (un martillo, unas tenazas) o el idioma más apropiado (inglés, gallego, castellano) según lo que tengamos que hacer en cada momento.

Ignorar el segundo punto significa volver a la mentalidad taylorista y ver a las personas como piezas intercambiables, todas iguales, todas con capacidades idénticas. La gestión de un grupo de trabajo sería mucho más fácil si esto fuese así, pero no lo es. Vivimos en un mundo complejo, e ignorar sus complejidades es una actitud infantil y poco constructiva. Las personas son distintas: asumámoslo y utilicemos este hecho para hacerlas más felices y, de paso, mejorar el rendimiento del negocio.

La alternativa

Mi propuesta es desterrar, de una vez por todas, los horarios. No me refiero a instaurar horarios flexibles o a ser abiertos con las propuestas de cambios de horarios. Soy más radical que eso. Me refiero a abolir completamente los horarios. En otras palabras, quiero un lugar de trabajo en el cual se produzca esta situación:

Alice: Hola, Bob. Creo que hoy es tu primer día, ¿verdad?

Bob: Sí.

Alice: Bueno, pues bienvenido. ¿Tienes alguna pregunta?

Bob: Sí. Me estaba preguntando qué horario hacéis aquí.

Alice: No hacemos ningún horario, Bob.

Bob: ¿Cómo? Quiero decir… ¿a qué hora tengo que entrar?

Alice: No lo sé. Tú lo sabrás mejor que nadie.

Bob: No lo entiendo. ¿No hay una hora de entrada?

Alice: No, no la hay. Ven cuando lo necesites. Sal cuando lo necesites.

Me imagino que estarás sonriendo y pensando que me he vuelto loco, que esto es imposible. Puedes creerme o no, pero he vivido situaciones de este tipo en varias ocasiones, tanto en el lado de Alice como en el de Bob. Solo fui Bob una vez, y fue bastante sorprendente, aunque me gustó. Fui Alice unas cuantas veces, y siempre disfruté mucho mostrando a la gente cómo se puede ser altamente productivo y muy feliz en un entorno de trabajo que te impone muy pocas reglas.

Puedes creer que la abolición de los horarios no funciona, no es realista. En mi experiencia, funciona si:

  • Las personas son conscientes de que la responsabilidad cae sobre cada una de ellas. Ya no basta con decir “yo he estado aquí de 8:00 a 15:00, ya he cumplido”; ahora no hay excusa en la que basarse, solo hay resultados.
  • Los supervisores están perfectamente entrenados para gestionar a personas bajo este sistema. Es decir, saben poner una carga de trabajo apropiada, y corregirla en cada caso, sobre las personas que gestionan.
  • Los top managers están de acuerdo con la iniciativa y la apoyan. Si esto no es así, no funcionará.

La clave aquí es que todo el mundo adopte una actitud altamente profesional y base su trabajo en un enfoque digno de confiar y no de vigilar. Es cierto que siempre habrá alguien que se intente aprovechar de un sistema basado en la confianza pero, como expliqué en un post anterior, las ventajas de un enfoque de este estilo son mayores que los inconvenientes.

Notas finales

A veces, cuando explico estas ideas, la gente me dice cosas como “pero entonces nadie vendría a la oficina” o “sería imposible reunirse con nadie porque nadie estaría aquí”. No es así. Veamos.

Asumo que reunirse con alguien es parte del trabajo de uno. Por ejemplo, yo me reuno todas las semanas con un grupo de cuatro o cinco personas para trabajar durante un par de horas en los requisitos de un sistema de información que estamos desarrollando. Es parte de mi trabajo. Y, como tal, sé que esa parte de mi trabajo ha de suceder, necesariamente, sincrónicamente con mis cuatro o cinco compañeros. Es decir, necesito estar en la oficina esos días a esas horas para mis reuniones. Que yo no tenga un horario no significa que no vaya a aparecer en la reunión; eso sería una falta de profesionalidad como la copa de un pino. Yo sé que tengo la reunión, y allí estaré. Dicho de otro modo: las reuniones, y cualquier otro trabajo que implique estar en la oficina (o en cualquier otro sitio) en un momento dado, se gestionan como excepciones de forma individual y específica, y son sagradas. En la universidad en la que trabajé hace unos años, donde no existían los horarios, saltarse una clase, por ejemplo, era una falta muy grave.

Tampoco es cierto que en un entorno sin horarios nadie venga a la oficina. En la universidad que acabo de mencionar, donde no había horarios, yo me pasaba una media de 5-7 horas al día en mi despacho. Mis compañeros también. En cuatro años, nunca tuve ni un problema por no poder reunirme con alguien o por no poder sincronizar mi trabajo con el de alguien. ¿Por qué? Porque los sistemas de gestión que existían primaban lo que importa: el trabajo, y no la presencia.

Una respuesta a Abolir los horarios

  1. […] un anuncio a toda página de soluciones para el control de horarios y accesos. Si has leído mi post acerca de la abolición de los horarios, ya te puedes imaginar qué opino de este anuncio y de las “soluciones” que muestra. […]

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