Principios de Peopleware

Me gustaría comenzar mi andadura en Laetril escribiendo acerca del tema que DeMarco y Lister exponen en el capítulo 1 de Peopleware. Debemos tener en cuenta que Peopleware es un libro más o menos basado en la industria del software y tecnologías relacionadas, pero estoy convencido de que gran parte de lo que dice, si no todo, se puede extrapolar con facilidad a cualquier otro sector que esté basado en el trabajo con el conocimiento.

Para empezar, los autores señalan que los problemas fundamentales de nuestro trabajo son habitualmente sociológicos, y casi nunca tecnológicos. Esto puede sorprender a muchos, sobre todo (y esta es mi opinión personal) a aquellas personas con menos experiencia técnica. En concreto, los autores dicen haber estado siguiendo el progreso de múltiples proyectos a lo largo de varios años, muchos de los cuales han fracasado, y aseguran no haber encontrado jamás un solo proyecto que haya fracasado a causa de razones tecnológicas; todos los proyectos fracasados que ellos han encontrado lo han hecho a causa de razones sociológicas.

DeMarco y Lister también apuntan, en relación con lo anterior, que, en cierto modo, es lógico que los problemas suelan ser de índole sociológica y no tecnológica, porque, al fin y al cabo, los asuntos tecnológicos son mucho más fáciles de resolver. Como dicen ellos, es mucho más fácil instalar un disco duro que comprender por qué Horace está de mal humor o por qué Susan está descontenta en su trabajo tras unos pocos meses en la empresa. En mi opinión, quizá este ejemplo no sea de lo más afortunado, porque instalar un disco duro no es el problema técnico más complejo que nos podemos imaginar, ¿verdad? Sin embargo, estoy de acuerdo con los autores en el principio subyacente. Pensemos en el ejemplo que pensemos, los problemas tecnológicos más enrevesados siempre van a ser sencillos al lado de los problemas sociológicos más complejos.

Este tema tiene numerosas ramificaciones. Podría relacionarlo con el modo en que las empresas evalúan a los candidatos para sus puestos de trabajo: ¿le pregunto qué es un completion port o le pido que me explique cómo organizaría un videoclub? Podría relacionarlo con la forma en que los investigadores invertimos nuestro tiempo: ¿cuánto he tardado en producir mi último paper, las 11 horas que me llevó escribirlo, o las 37 horas que, en total, tardé en organizar su publicación? Podría relacionarlo con los motivos por los que las personas se quedan o se marchan de una empresa: ¿qué les ofrezco a mis técnicos para que estén contentos y no se vayan, más dinero o un ambiente de trabajo más agradable?

Y tú, ¿qué opinas?

2 respuestas a Principios de Peopleware

  1. Sin duda uno conceptos recurrentes de Peopleware es que una alta rotación en una empresa es siempre la peor estrategia en términos de productividad y de coste. Por tanto, el dinero empleado en la plantilla es inversiçon y no coste. Así que mi respuesta es la del libro: contrata a los mejores con duras pruebas de selección y ofréceles todo (buen entorno, sueldo, formación…).

    Suena a teoría pero un ejemplo práctico es el caso de la compañía Irizar liderado por Koldo Saratxaga:
    http://www.elcorreodigital.com/vizcaya/20071111/economia/euskadi-sobran-ingenieros-faltan-20071111.html

    Por cierto, Lister impartió una conferencia para Google, he puesto una referencia en mi blog:
    http://victorcaveda.com/2008/08/02/googletechtalks-sharing-knowledge/

    Felicidades por este nuevo blog Cesar.
    Un saludo.

  2. cesargon dice:

    Gracias por los links y por las felicidades, Víctor.🙂

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